企业经营和业务环境变得越来越难预测，不确定变量随时发生，在此情形下，“人效”已成为撬动业务平稳增长的战略性杠杆，人效管理也成为HR走向前端业务最重要、最急切的工作之一。基于此，Moka推出《擅用数字利器，成就人效跃迁》系列干货文章，针对性的帮助处于不同数字化转型阶段的企业，提供更有价值的人效提升建议及人力数字解决方案。
提到“人效跃迁”，很多人都会先想到生产工具、生产方式，甚至生产者发生替换。的确，如今的数字化方式会使我们在生产工具上发生很大意义上的革新， 作为人资源从业者的HR团队也会应用先进生产力工具对人力资源工作中涉及到的服务、管理、关怀和激励等方面进行优化和提效，在一定程度上让我们的生产者的工作体验发生潜移默化的改变。
相信在今天这个大环境下，已无需再强调数字化概念，而更多的是要回答“企业如何进行数字化？”二十大报告、中央经济会议，再到两会前夕的《数字中国建设整体布局规划》等国家层面传递出的信号都在告诉我们，千行百业、数实融合每天都在我们的身边发生。
尤其受前几年的疫情影响，加速了企业数字化转型，迫使更多企业不断思考，如何提供真正有竞争力的产品和服务来应对更大的不确定性？如何即解决供给端人才稀缺的同时，又要解决员工需求端的工作与生活平衡？似乎转眼间，摆到每个HR团队的问题变得比以往任何时间都更多了，更别说今年以年初人工智能给全球范围内的各行业造成的巨大冲击与机遇。我们唯一可以确定的就是，企业务必尽快完成自身的数字化转型进程，才有可能更快的适应变化拥抱随时随地产生的巨变。
在企业数字化转型的众多实践中，人力资源领域无疑是一个特殊的存在。因为它即可以解决HR团队从效率提升（我们能服务的对象更多了）到效能提升（我们能解决的问题更多了）的转换。
也能在过程中为企业内的所有员工、群体，提供一个围绕企业战略分解，至工作达成，再到激励保留的完整链路。也就是说，HR每天都在围绕着生产者来提供数字化的能力。
因此，人力资源数字化转型也必然会成为转型速度中一个重要的变量。
因此，Moka建议：如果企业还未开始这项工作，可以先从简单的线下工作迁移至线上，再到将HR-IT和企业其他的数字化应用高度结合，在每个场景中提出基于员工、管理者的判断和建议；再到可能将应用从企业内部延伸到客户、伙伴这一路径来设计。
这样一整套过程会像金字塔底座一样，让企业打牢整体数字化转型的基础设施。团队中至少85%的业务可以全部转换，甚至更高。企业就有大把的时间与机器结合，去思考和推演组织和业务布局从而进一步走向客户；才有可能从相对横向的业务体系搭建，走向垂直业务专项工作真正让效率发生变化。
具体想要设计一个全方位的数字化人力资源业务和系统的话，可以参考Moka于去年发布的——ATOP人力资源数字化成熟度模型，按照模型中的几个维度和若干要素进行准备。通过相对量化、可跟踪的指标视角辅助企业如何一步一步做好更加系统的数字化转型内容。模型提到的如：企业的数字化认知度、数字化战略的清晰与否、数字化团队的职能以及数据分析工具的选择等多个方面均是Moka建议企业要关注的领域。
虽然很多企业的成长时间周期不同、所处行业不同，但从企业发展的本质去看，会发现背后有一套规律可以被企业们所借鉴参考。
在企业从0至1的过程中，HR工作的重要目的是服务于企业的规模化扩张，比如快速且大规模的人员招聘、进入企业人员转换、新业务开展时担当者和配合团队的选择等，这个时候数字化工作的目标一定首先是效率优先。
之后，如果企业想把这个发展速度稳定下来，仅靠大家投入更多的时间一定是不够的，我们会从服务一个30人的团队，变为服务3个30人且还是不同领域的团队。我们需要提供体系化、标准化的方法提供给组织相关方，这个时候其实是从封闭的HR专业管理走向企业全员自治式管理的一个过程，这时数字化工作的目标应该是让所有人，均可以在HR应用领域提高效率、达到效果。
如果再往前，就会是从外向内倒逼着企业自身要真正转型的一个阶段。因为，多数企业增长是来自于人员规模和成本的增加。本质意义上的突破会来自于一个新业务模式、一种新技术的引入、一个新的管理方法在组织内真正的实践等。在这个时候差异化的人力资源管理就会变得异常重要，也就是即要保证现有业务的稳定向前，又要让新业务、新模式、新习惯、新文化可以按节奏生长出来，去达到组织的下一次飞跃。
俯瞰这一整个过程，如果把从规模化、标准化，再到差异化的转型进程做一个高度概括的话，唯一要提醒大家的是要重中选重。
比如如果搭建信息化的初期，也请尽可能从协同出发来设计业务，例如招聘和组织或是岗位业务的协同，选择的系统也是最好有一定的辅助管理能力，比如不断的提醒我们合同要续签、不断的催促主管为新进员工分配好导师、定义好目标或是指定好学习内容，或者在每个阶段给出目标达成或是的反馈和辅导，这个时候其实就是COE/BP或SSC。
当HR业务在系统上生长出的能力越来越多以后，企业就可以不断腾出时间精力来进行更加体系化的管理实践在系统上的转换。比如：有的团队在尝试将人力资源规划工作部分在系统上联合其他系统进行，还有的团队把一些人才培养或是人才盘点的专项，结合前期的组织和人才的数据表现做更精准的分析；还有更为常见的是，当绩效管理进行了1-2年摸索后，在系统中形成并固化一整套有效的周期、指标、应用以及优化的流程，以推动业务更高效的运作。如果再到差异化阶段，更有效的手段就是多用数据分析，真正让数据说话。
值得一提的是，企业在设计数字化能力的第一天就应该考虑到三类用户的期待，他们分别是管理者、HR和员工，企业需要将他们通过一个关键的应用结合起来。比如：
- 招聘和编制的冻结和开放，完全交由成本和业务的变化来决定
- 考虑到员工职场体验，需要落地的企业文化，也可以从数字化场景上多让员工感觉到被关注、被公开的对待、有更多的学习和发展的机会
- 数据信息全面、数据分析准确，利于管理者做出科学决策
……虽然HR的数字化能力是企业人力资源数字化践行过程中最先体验和应用的一个部分，但在今天，依然有很多企业在如薪酬、绩效、时间管理等全面的业务职能环节设计上，由于种种原因都没有把它进行真正意义上的线上化。
总结来说，市面上没有一个完美的系统来解决企业所有的业务场景问题，企业能做的是要尽可能的先把自身业务落实在系统上，只有用户的深度操作才会让它变强大，也更贴合企业自身业务的工作习惯。因此，有的数字化工具贴合业务场景；有的产品管理功能更全面，Moka People则是将企业全员体验和业务价值结合做到了充分融合……总之，企业需要选择适合自己的人力数字化管理工具，让企业对组织和人才拥有最直接的掌控力。不过别担心，想启动，得走出转型第一步！
*本文根据3月22日Moka「HR如何擅用数字利器，成就人效跃迁？」直播公开课内容梳理，Moka People 产品方案专家冷雪梅亦对本文做出优化完善。
「人效跃迁系列」下期预告：
《起步阶段：让业务组合更加场景化》
