我准备给大家讲几个故事，希望通过故事能把我的一些认知和理解传递给各位。
故事一：给谁打C？
案例虚拟背景：根据公司的绩效制度，10人以上团队绩效需有强制分布（A不超过30%；B不超过60%；C不少于10%）
又到绩效评估的时间，主管小明在打分时遇到了一个难题：
团队的小红本来是一个十分积极的同学，能主动承担团队内有挑战性的工作任务。但本季度内，她所负责的项目由于市场变化、业务风险及其本人经验的不足等原因没有按计划拿到结果，和季度初设立的绩效目标有很大差距。小红也因此备受打击，招聘同学反馈，小红已经在更新简历了。
6年多的老同学老陈经过深思熟虑决定回家自己创业了，于是自己提出了离职。老陈在团队内工作表现处于中等水平，能按时保质完成交付给他的工作，虽然没有太多创新，但也稳重可靠。而且作为老同学，老陈能主动担当对新人的培养，传递积极的工作态度。
如果给小红打C，可以预见，小红离职风险极大……
如果给老陈打C，因为其要离职，绩效分数对其不会有实际利益上的影响……
如果你是主管小明，你的选择是？
我给各位描述一下两种选择带来的场景：
A：团队私下里有这样一种声音：小红那个傻子，没人干的事他出那个风头干嘛？结果怎么样？打C了吧，什么都没有了。
下一次再有挑战性的任务时，还会有多少人会愿意冲上来？
B：老陈说：我的绩效结果不差，你凭什么给我打C，你有苦衷我理解，但打C不符合事实。你敢把给我打C的理由公开和大家说吗？
其实企业文化融入在管理过程的每一个细节中，绩效是尤其突出的一个表现。
我不会说给谁打C一定是对的，管理上没有一定的对错，如何决策是组织发展阶段和业务发展需要来决定的。
如果你们是一个初创团队，要鼓励团队往前冲，要有担当、有挑战，那给小红打C的时候，要多考虑考虑。
如果你们团队已经有了比较稳定的发展，要的是规范性、客观性，强调诚信，那给老陈打C的时候你也要考虑一下。
你选择的背后，是你在向团队传递你要什么和不要什么；这就是文化中的选择。
故事二：传承的力量
第二个分享的故事由几个小故事组成，我想讲讲人才培养方面的内容。
一个新人的成长
这是一个真事儿：
小张大学毕业后独自一人到无锡找工作，找到一家叫xx的公司，他们招人看起来好像只要脑子不傻、会说话、四肢健全就可以（十年前真的是这样），于是小张就进了这家公司。
主管告诉小张试用期是三个月，在这三个月中，他可以和兄弟们一起住宿舍，管早、晚饭，不需要他花钱。小张觉得这个公司挺好，就搬进了宿舍。
但实际上地狱般的生活才刚开始。
小张每天一大早出去跑业务，要拜访8-10家客户。
晚上7点多回到公司，把今天拜访的情况录到系统中，然后开始部门培训。
大概10点多才回到宿舍，但这时候兄弟们会让小张把今天所有的行程和他们说一遍，包括拜访过哪些客户，聊的是什么人，推荐的是哪个产品，产品的卖点是什么，小张是怎么表达的…
兄弟们会一字一句地帮小张梳理，哪些话说的不对，该如何调整，通常要讲到1点左右，直到他们确信小张能改善所有的东西之后，才让他睡觉！
第二天早上小张出门的时候，他的主管一定会打开他的包，看他把所有的销售材料都带齐了才会让他出门。
就是这么一路过来，小张在三个月之内出单了，拿到提成请兄弟们吃饭。
主管跟小张讲：“从今开始，大家一起分摊吃住的费用，你正式成为了兄弟们的一员。兄弟们帮你没有奖金，也不拿绩效，不图任何回报，只有一个要求：如果后面有新的兄弟进来，你也这样帮他。”
这就是文化的传承。
选择的背后
小张在这家公司留下来后做得还不错，在无锡买了自己的房子，娶了一位漂亮的老婆。
在搬到新房的前一天晚上，小张的区域经理找到他，通知他到另外一个城市去做主管。早上8点必须在那个办公室出现，没得商量。
小张内心十分纠结。老婆刚怀孕，马上就搬进新家了，实在舍不得走。
但是晚上11点小张收到一条短信，是他即将去的那个城市的团队伙伴发过来的：过去一年兄弟们很努力，但可能是方法不对，没能见到成果。听说你要来，兄弟们很高兴，我们愿意跟你一起拼。
小张一下子想起了当年的兄弟们。含着眼泪，装好行李，开着车，第二天早上8点在另外一个城市出现。
这就是选择的背后，影响小张选择的是当年兄弟们的传承。
我们一直都在讲人才发展、人才培养、职业规划。其实这些东西并不一定很高大上，很多都是在具体的场景中体现的。
一些很了不起的公司刚开始的时候其实也很low，因为不断有人把组织文化加入自己的诠释和理解去言传身教的践行，最后才会完成这样一段一段的传承。
TOP SALES的电话
再补充一个小故事：
阿强刚加入公司不久，眼看试用期要到了还没成单，也不知道是哪里不对。
他看到团队文化推崇的开放和分享，就找到了公司全国TOP SALES名单里的一位同事，直接打电话给人家请教业务方面的技巧。
没想到电话接通后那边的兄弟说，不好意思，正在忙，待会再说。
小伙子心里非常受打击，觉得大家做的和公司文化倡导的并不一样。
大概过了40分钟，一个杭州的电话打过来，是刚刚接电话的那位同事。
他说，兄弟不好意思，刚才我见客户呢不方便跟你多讲，现在有什么问题跟我说，我帮你解答。你刚做销售，收入也不多，我打给你，给你省点电话费。
电话谈了一个半小时，新人确实从中学到很多东西。
后来他逢人就讲这个故事。
文化不是大起大落，是以小见大，是融入在每个人骨子里的力量。
故事三：六个姑娘
这是我个人的故事：
2011年我加入xx之前在外企工作，这让我比较崇尚可量化的KPI管理而忽略了管理的弹性。2012年我在团队带6个姑娘，坦白讲我做得并不好，大家只关心数据层面的东西，一旦达到了，也没继续突破的动力了。
当时我的老板时给我讲了一段话，让我记忆深刻。
她问我，你带的6个姑娘她们每个月什么时候不舒服？家住哪儿？结婚了吗？有男朋友吗？她们老公/男朋友的电话是多少？她们生日是什么时候？
我说，我是个男的，我关心这个不合适，这是个人隐私的问题。
她和我讲，假如这几个姑娘今天状态不好，工作有点消极。你知道她是身体不舒服，还是对你有想法？她今天下班要早点走，你知道是她孩子过生日，还是结婚纪念日？人家跟着你干到半夜，晚上回家安不安全，你连个联系人都没有。
如果你平时不对团队掏心掏肺，凭什么指望人家在打仗的时候为你舍生忘死？
那一次谈话让我感触颇深，管理就是文化最显性化的体现。
文化并不是公司宣传页上或者墙上贴的那些东西，文化是每个人做出来的。
最后，分享几个理念：
1. 文化的价值是服务于组织的长期发展
2. 文化最有力的体现是管理者的言传身教
3. 文化应该是组织里每一个人的信仰
