西安交通大学MBA，国家一级人力资源管理师，2019年度大中华区最佳人力资源经理人。现任大亚科技集团兼大亚圣象家居股份有限公司人力资源总经理（CHRO），拥有10年以上人力资源管理经验，历任全球500强德企、上市国企、知名上市民营500强企业人力资源、企划等领域中高层管理岗。擅长集团人力资源管控、三支柱建设、人力资源数字信息化、绩效薪酬、人才培养、企业大学等领域。
第一，人力资源数字信息化的搭建。通过人力资源数字信息化平台的搭建，将原先分散在各个业务单位的资源、流程与业务进行重构。大亚人力资源数字信息化的四大核心战略：
1）满足集团战略与业务发展需要，提升集团经营业绩与组织效率；
2）强化集团人力资源管控与决策，实现人力资源大数据信息分析；
3）共享集团人力信息与平台资源，服务业务与员工共性差异需求；
4）提高人力资源工作与服务效率，规范人力资源工作流程与标准。
第二，组织能力与人才队伍的升级。包括组织机制的优化、绩效薪酬的改革、人才队伍的提升、企业大学的建设等。大亚科技作为多元化业务集团，无论是业务跨度还是人才的管理复杂度都较高，如何贯彻集团发展战略、快速响应一线市场需求、高效满足合作客户的需要，是我们组织能力和人才队伍升级的主要方向。在组织能力建设方面，我们倡导敏捷与有序；在人才队伍建设方面，我们强调专业与成长。
第三，大亚雇主品牌的建设。圣象是大亚旗下面向消费终端的品牌，大家对圣象的品牌认知度较高，对大亚的品牌认知度要少很多，主要还是大亚其他的业务偏向于属于To B端，部分产业在细分行业属于隐形冠军，行业有着较高的影响力，但消费者接触较少。从人力资源管理角度而言，我们持续提升大亚的人力资源管理水平和人才队伍建设，构建大亚人力资源生态圈，同时获得了人力资源行业的诸多奖项，一定程度上也提升了大亚雇主品牌与影响力。
第一，国际化经营人才。我们很多产业板块都有国际化业务，虽然在疫情和国际经济形势下行等宏观背景下，国际化业务会受到冲击与影响。但就中长期而言，国际化依然是行业发展趋势。
第二，技术型专业人才。很多企业偏向于实体经济产业，通过产品的创新与引领来驱动，获得消费者的认可，所以研发技术专家是我们迫切需要的。公司对技术研发的投入也十分的重视，包括技术人才引进、设备引进与升级。同时，大亚还拥有多家高新技术企业。
人才理念上，我们需要更加开放和多元化，对人才充分的尊重与重视。当然，在国际化业务时，会有很多文化方面的差异和挑战，这需要我们提前做好功课，要更加理解与包容。
人才机制上，我们推行差异化人才策略，主要分为高层次人才和潜力性人才。对于高层次人才，我们希望他们创造价值，驱动公司的业务发展，因此提供充分的平台，提供有效的激励，更要给做事的空间和耐力，来推动创新和改革业务。对于潜力性人才，例如大学生群体，我们提供发展平台和成长计划，比如管培生计划、青苗计划、领航计划等。通过这样的人才培养计划，把更多的资源、精力和机会给到重点培养的人才群体，帮助他们成为各个业务板块的核心骨干。随着公司的业务发展，提前做好人才的输出，以实现人才职业上的跨越式发展。
大亚科技的业务涉及非常广泛，包括家居、新材料、汽配、房地产和产业基金等，是典型的非相关多元化经营，同时也是跨区域经营，因此在人才管理上有着一定的复杂度和难度。此外，大亚科技的人才队伍跨度较大，如何把各类人才进行分门别类的管理非常重要。
在内部岗位和职业通道上，我们设立了管理序列（M）、专业技术序列（P）和操作服务序列（O）三个职业通道。特别是管理序列（M）的划分上，我们会从战略成长、行业发展和价值贡献等视角，对各个成员企业进行分类，有些企业定位是现金流企业，有些企业属于战略潜力型，有些企业可能未来要做转型。企业定位梳理清晰后，再匹配到相应的管理序列中。对不同序列的人才，从任职资格、绩效管理、薪酬激励、培养发展等方面进行差异化设计，既要牵引业务的实际发展，也要驱动人才的实际需求。
第一，消费群体和员工结构发生了变化。消费群体越来越年轻化，需要年轻化的员工根据消费者的特征和喜好进行针对性的服务，所以需要做前瞻性的布局，首先在内部进行数字化的转型。疫情对我们还是有着比较大的影响，幸运的是我们的人力资源数字化在2019年时就已经启动，人力资源的基础业务实现了线上化。我们通过一些提前的部署，抵御了一定程度的风险。
第二，数字化场景与服务越来越重要。因为疫情以及消费习惯的改变，很多交易转到了线上。单一的产品服务和线下活动已经无法满足消费者的需求，我们尝试建立在线社区，通过数字社区、线上活动、口碑传播、在线设计等，为消费者打造数字化服务和数字化互动场景，突破空间和时间的限制，满足个性化、定制化和品质化的需求统一。
第三，提升经营与管理效率，提前布局多元结构的数字化人才。现在我们在改造或新建工厂时，运用了大量的数字化、人工智能的技术，极大地提升了经营与管理效率。随着数字化和人工智能在生产工厂的大量运用，今年我们也联动地方人社局和高校，启动“大亚智能制造工匠人才”培养项目，提前布局和培养集团各成员企业的数字化与智能化人才队伍。同样，对人才的知识结构和技术也提出了更高的要求。
我们认为，人力资源数字化就是通过移动互联网、大数据、信息技术及人工智能实现人力资源服务与流程的数字化转型，打造全新的HR运营模式、决策分析和员工体验。
第一，在流程上，希望提升HR的工作效率和规范性；
第二，在数据上，希望提高数据分析能力，为管理者提供科学的决策依据；
第三，希望通过数字化系统实现面向员工的自主服务功能。
数字化时代的到来，对HR本身也有着很大的影响。HR有着很多的事务性工作，而这些工作越来越多的为数字化系统所替代，因此如果HR缺乏一定的专业能力，那么职业竞争力会受到很大的影响和挑战。HR的专业能力，不仅仅是指人力资源管理方面的能力，还包括理解业务的能力，懂得业务的痛点，运用HR的专业知识去帮业务解决问题、达成目标，这也是人力资源工作的初衷。
其次，“追求卓越，挑战极限”是大亚科技的企业精神，要做就做到第一。从行业的竞争角度来讲，我们会投入更多的资源，建立人才、产品、品牌、营销等多位一体的竞争优势，特别是长期核心竞争力的投入与开发。因此，面对不确定性，企业要平衡好短期效益和中长期发展的矛盾，应当站位更高，强化核心竞争力和优势的建立。
最后，企业不断升级人才队伍和理念机制。企业在发展的过程中会引进了很多人才，引进人才的融入、生存与价值创造，是每个企业都不得不面对的话题。因此，不仅需要有创新、包容和多元化的文化，更要建立匹配的人才机制进行保障与支撑。海纳百川，建立一支稳健、有生命力和战斗力的人才队伍，提高组织应对不确定性的能力。
大咖专访 | 步步高胡伟：变革时期人力资源的数字化转型和市场化创新
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