企业经营和业务环境变得越来越难预测，不确定变量随时发生，在此情形下，“人效”已成为撬动业务平稳增长的战略性杠杆，人效管理也成为HR走向前端业务最重要、最急切的工作之一。基于此，Moka推出《擅用数字利器，成就人效跃迁》系列干货文章，针对性的帮助处于不同数字化转型阶段的企业，提供更有价值的人效提升建议及人力数字解决方案。
在人效跃迁系列的上篇文章中，主要介绍了企业在人力资源数字化转型优化及成熟期需要参考的重要指标，来评估企业自身的转型阶段，以更好的调整转型方法与策略。至此，整个人力资源数字化转型的旅程就以完结（了解具体内容可点击>>>人效跃迁系列：评估HR数字化进展需要参考哪些重要指标？）如果企业是从0-1的搭建数字化系统，整个过程需要进行1-3年的时间，如果只是调整优化，可能也需要1-2年来进行标准化、可度量化的规范周期。
那么，完成整个转型之旅后，当企业业务及人力资源战略定义更加清晰时，数字化的能力需要再次被升级，而这些要围绕着关键人才、结果、结构、一致性等关键的内容来建设。对此，Moka People 产品方案专家冷雪梅认为：企业管理走到今天确实会在局部有逻辑上的创新，如果想要再次更大程度上的提效，那就务必要深度运用先进技术以加深数字化程度。
因为，数字化确实可以让企业“更快一点”“更准一点”，比如：
- 更快地从找到人到找对人；
- 更快地从保留人到保留该保留的人；
- 更准地将企业的各类成本关联起来分析投入产出比；
- 更准地多角度的描述一个组织长成过程中发生了什么？将会发生什么？
所以，企业在面向未来时可以有很多值得实践的方向，Moka梳理了7大企业人力数字化转型实践方向供企业参考，帮助企业更有针对性的开始转型第一步。
第一个可参考的实践是，要把面向候选人到员工的数字化旅程拉长，就是“向前”和“向后”延伸。比如在招聘中看到外部人才能力、结果、薪酬，或者业务发展过程的变化，进而输送到后端，从外部视角来升级我们内部人才标准和可对标的能力发展路径。与此同时，将后端企业实际的员工成长、员工绩效、管理者行为带来的组织绩效结果等，用和企业更为贴近的数据方式给到招聘端，让面试者找到最适合企业的人才。
总之，这些来自于外部视角的数据，经过一定的模型抽取和加工，就可以成为我们在内部去定义人才标准及能力的数据参考，甚至帮助企业去做内部人才发展的路径建议。所以第一个实践希望企业在接触候选人时，就开始打造一个更加延伸的数字化旅程。
第二个实践就是人才标签。我们反复强调“招聘选才”在今天依旧是企业在提升业务过程中非常重要的驱动引擎。因此，Moka建议企业基于内部员工数据样本打标签，并结合绩效产出等来确认哪些标签符合企业所需的优秀人员画像，再将这些标签与招聘面试与甄选结合起来，人员进入企业后再通过绩效表现来校准更为精确的标签，将标签更加科学化和体系化，让“人才标签”功能提升企业人才甄选质量。
企业可以考虑先从销售序列岗位入手，将多数销售的日常行为均被详细的记录和跟踪，企业可以基于这些数据生成一些Topsales的画像，来描述他的行为，如每天拜访多少客户？电话沟通多少客户？机会池多久储备到位？机会流出比率？甚至投标赢率？报价与对手报价的关系？多久完成首单？续约率等等，既生成了初步的岗位职责也可以形成能力标准，又可以定义绩效结果。这些看似碎片式的数据，经过主观意图的再加工与甄别，就会更具活力和价值。
与此同时，再将生成的超结构化画像模型用到面试官的面试中，不仅能让面试官提升面试技巧，更是直接用举证的方式来验证行为。甚至可以引用外部数据的定薪，或是在面试过程中不断丰富外部人才薪酬水平，来生成可参考的薪酬标准，这些通过系统功能优化招聘行为的方式，企业都可以大胆的尝试。
第三个实践，Moka建议企业尝试人才管理的轻应用，这里有一些轻应用的切入点：
- 能力模型少投入或是不投入，取代的是从员工的任职履历或是内部项目上抽取关键能力标签；
- 员工发展或是领导力发展实践难，取代的是从成功人员的岗位路径、学习路径上给出可借鉴的发展轨迹；
- 继任和梯队也要一定程度依赖于发展和能力建设，取代它的可以是在内部人员流动时，给出标签，给出符合需要的建议人群对比，并自动归集人才生成一个个小的人才储备池
总之，上面的三个实践均可以是大家尝试在不打破人才管理的价值，而是从投入小见效快的角度来充分运作数字化能力中的聚合、推演、对比、分析等一些不错的选择。大家可以从更轻的人才应用聚焦数据的利用走起来。
如果说前三个实践是人才视角，那么从第四个实践开始，则更偏向组织视角方向，比如绩效管理组合场景的深化。其实这个过程非常复杂，很多企业也都在一个实践探索过程中，但大的方向是希望企业务必关注“持续绩效”。因此，企业要将二者结合起来，即从战略至组织，再至岗位和员工上的组合，也要是多种方法并存的组合。
企业可以参考下图，在设计组织绩效时可以结合自身管理模式做一些融合，甚至关注将HR管理中的绩效和实际能产生绩效结果的业务结合起来，比如生产系统、研发系统、销售系统等，如果对应系统中已经存在了大量的业务过程干预的能力，那么HR就可以从更科学可度量的关联角度及风险角度来协助检验、预警和识别与人有关的因素。所以将绩效业务转型结合战略设计是非常重要且必要的。
之后，企业就走到了下一个非常重要的里程碑——善用数据。这是一次基于数据和分析的飞跃，也就是从过去偏结果式的数据呈现，走向偏问题发现的数据分析，企业可以把一些业务逻辑和数据结果结合起来看是什么让指标发生了变化，常见的指标变化会需要我立即做哪些动作？如果HR在工作中已经有大量的人效报表在生成，那么之后建议企业在分析过程中定义好解读原则、影响因素以及关联动作建议这些因素，最重要的是，这些因素完全可以内置于业务系统中。
最后的两个实践，是提醒大家用审视和系统效能可衡量的视角，来真正评估企业人力数字化践行效果的好坏，可采用的选择包括：
- 企业人力资源数据资源质量的数据治理方案；
- 系统应用效果指标的内置和自检，涉及到可能是流程提效的；
- 员工操作投入时长的；甚至可能是直接的成本节约的。
系统应用效果的诊断可以通过系统应用各项指标进行度量，常见的HR系统中均有流程、员工或是经理者自助端、数据报表甚至包括SSC的功能入口等。企业可以通过流程效率指标进行诊断，如时长、催办次数、节点跳过次数、员工提出疑议次数及内容等去进行分析，以从企业内部运行流程上找到更为高效的方法。同时，我们也可以根据员工或主管访问次数、某功能停留时长、是否交互等，来看入口功能的合理性以及体验上的优化空间。更复杂的方式，可以通过数据治理工具去看HR系统中数据的质量。之所以在系统上线后仍需要这个动作，一般是因为目前的HR软件中仍有大量的数据来自于外部导入、外部系统写入以及软件自身处理数据，逻辑上的严谨程度也需要提升等多方面的情况。用一个自动化的、按规则可输出报告的数据治理工具，可以对HR数据为企业数字化服务来提供更坚实的保证。
最后一个实践建议是，请关注管理团队的管理辅助，这必定是数字化人力资源中越来越重要的一环。可以是一个新的主管到岗后直接为它呈现的员工状况、关键人员及需沟通人员对象、年度调薪标准及建议，也可以是当他们还不那么精通人力资源专业业务时，如何有效的解读360的评估报告，以及甚至有可能是一个新的业务挑战目标定义后，系统根据员工经历、绩效结果、同事评价等为他推荐合适的担当者。总之，让HR数字化成为主管工作提效的关键工具以最终让企业提效加速。
至此，企业算是已经完成了作业流程数字化的转型，这时应该更多关注反馈、分析这些可度量的场景，那么HR从后台走向中台甚至是前台就将成为可能，并且整个HR团队的人效也在被提升。
当然，如果企业进一步提升管理者结果、标签、画像的数字关联性思维，为他们提供了多用场景交互与新生代的员工建立关联，那么管理者的效率和效果也会被改变，同样的，当企业在为员工提供更多的与他人沟通、协作、了解组织的变化和成长等场景，那么员工也将被一定程度上的激发个体斗志或是规范职场行为，从而让员工效能也一定会有所变化。
因此，数字化人力资源不是万能的，但没有数字化人力资源想要实现企业人效的真正跃迁应该是万万不能。
图片来自Moka直播公开课分享内容
总之，今天的企业比过去任何时候均需要更加应对不确定性、更加关注生产力的提升，除去技术的跃迁可能会让我们有所应对的举措，更会关注企业人、更加从激发人的角度来提高创造力、创新力，终将会成为我们要不断提醒自己要践行的准则。变化无时无刻不在发生，相信只有我们积极的拥抱数字化，才会让我们在不断地变化之中坚定前进方向，并且相信，数字化也一定会让改变发生。
*本文根据3月22日Moka「HR如何擅用数字利器，成就人效跃迁？」直播公开课内容梳理，Moka People 产品方案专家冷雪梅亦对本文做出优化完善。
