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近年来，长虹集团悄然变身，加快转型步伐，并用实力证明自己“不止一面”。相关数据显示，2019年，智能家电销售收入在长虹控股公司中的比重已经降至32%，核心器件占比为16%，IT服务占比27%，供应链服务占比18%，新能源等新兴业务占比7%。针对今年年初工信部发布的《关于推动工业互联网加快发展的通知》，长虹也在多个领域亮出自己的成绩单，走在数字化浪潮的前列。

目前，长虹集团员工总数已达6.1万之多，覆盖全球各地。在人才管理上，长虹倡行“敬业担当，同创共享”的企业文化，确立“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，打造充满激情活力的员工队伍和率先垂范的领导干部队伍，凝心聚力，展现出“大企视野”。作为一家资深的集团化企业，长虹是如何协调集团总部不同层级的人才关系的？又是如何跟进数字化的时代发展趋势，推动人力资源的转型？

对此，董宏将总监表示，长虹集团正在逐步进行有针对性的调整和改进。

一方面，他们严格把控两支核心人才队伍的选拔和培养——子公司总经理和高端研发人才，在公司层面坚持开展“赛马、相马相结合”的人才工程项目，确保核心人才库得以持续补充，有效规避子公司的短视效应；

另一方面，他们建立起高效的人才激励体系，从子公司一把手激励入手，“让有位者有为，让有为者有回报”，带动子公司的整体人才发展活力。

■ 参谋：参前瞻性业务发展，谋管理侧变革创新。例如，全集团该遵循怎样的管理逻辑？是否该推动管理模式扁平化和去行政化？核心人才梯队该如何建设？未来的人才供应链和人才储备该如何开展？

■ 监督：管理子公司，监事督则。

■ 服务：总部同时担任业务专家中心和共享中心的角色，与子公司协同日常沟通工作。

长虹集团充分利用了高校资源，每年校招指标都达到千余人，其中研发人员占比1/3。与此同时，长虹集团还注重挖掘国内外的高校教授担任兼职顾问，并有针对性地挖掘高校优秀博士生。

人才发展不仅靠外拓，还需要内生。作为一家连接两个世纪、以制造为主的企业，长虹集团在人才构成上也表现出显著的行业色彩：既有经验丰富、四五十岁的“前浪”，也有善于创新、二三十岁的“后浪”。年龄跨度大带来的是员工体验上的需求各异。前者更追求职业的稳定性，后者更考虑工作的趣味性和薪酬的市场竞争力。

董宏将总监提到，针对两方面需求，长虹集团重点从薪酬福利和职业发展两个维度留住人才，提升综合员工体验。

在薪酬福利上，首先强调薪酬市场化，包括所有岗位的区域市场化与核心岗位的绝对市场化；其次鼓励员工持股，形成股权激励；另外，为了鼓励核心研发人员的科研产出，长虹集团发出“重金悬赏”：“在《Nature》、《Science》主刊上发表公司相关领域文章者，公司愿奖励一套成都的别墅或者500万现金。”

在职业发展上，除了通过清晰的职业发展路径、完善的职位等级以及明确的晋升标准来提升员工的公司认可度，长虹集团还兼顾每一位员工生活与工作的平衡性，提高工作性价比。

董宏将总监并不将数字化和智能化视为挑战，在他看来，这是人力资源的必经发展趋势，数字化和智能化的普及一定会带来更高的效率，更好促进业务的发展。作为HR，不仅要去适应，还要提高自己的专业能力和业务理解能力，以确保数字化转型的科学性、规范性，并推动智能化转型的有效性和有价值。

基于此，长虹集团对HR提出了三大能力要求：专业知识，数据分析能力和运营思维。

专业知识重点体现在优秀的人才判断能力，而评判一个候选人的标准不仅在于专业和薪酬意愿匹配度，更在于三观、个人特质、个人追求与企业整体的匹配程度。

数据分析能力是人力资源数字化转型的基础，尚且用不好Excel功能的HR谈何接手更复杂的数字化？

最后，董宏将总监特别重视HR对业务的理解，提倡“用运营的思维处理HR工作”，他认为一个优秀的HR要么是从业务转业，要么是人力资源出身，这样两者才能相互学习，形成互通。因此，长虹集团的招聘团队人才构成较为丰富，来自工科、数学、机械、市场营销、汉语言文学等各个专业，汇聚一堂，形成能够互补的优秀招聘团队，更好地与业务部门沟通交流。

当然，人力资源系统只是一套工具，工具的最终目的说到底是为人所用。除了工具层面的转型，长虹集团更关注的是对HR团队的管理和搭建。

归根结底，不管为转身还是逐浪，大型民族企业长虹集团的人力资源数字化转型均将成为必然。而人力资源的数字化转型，既需要重视并善于利用工具，还需要HR构建起自身与组织相匹配的能力模型。人与工具，缺一不可。