企业的数字化转型需要人力资源数字化的支撑，人力资源必须同步创新以支持企业的数字化变革。随着数智时代的到来，也给人力资源工作者带来新的挑战和体验。
为了更深入全面的覆盖各行业人力资源数字化转型问题，Moka推出系列直播活动。汇聚业内权威嘉宾、行业解决方案专家、标杆企业HRD，从不同视角，以主题演讲+案例分享+云端对话的方式，探讨不同行业人力资源数字化转型过程中的挑战与应对办法。
4月28日，Moka邀请在线教育公司HRVP赵晓宏 、国瑞税务人力资源负责人汪绍泓、Moka华北解决方案专家宋歌进行「数智时代人力资源新体验」的互联网专场活动，分享互联网行业人力资源管理新体验。
活动分为两部分，首先是Moka行业解决方案专家带来《小米校招数字化》案例分享，然后三位老师就互联网行业人力资源数字化及员工体验、数字化产品体验等相关热门话题展开圆桌讨论。
一、案例分享：小米校招数字化应用实践
小米作为一家对手机行业产生深远影响的企业，在人才招聘上有哪些值得学习的地方呢？宋歌老师以小米校招为例，详细介绍小米在校园招聘上的数字化尝试。
小米整体的校园招聘体系分成两大板块：应届生招聘和实习生招聘。
● 应届生招聘，有技术类和非技术类，包括管培生等岗位。不同岗位的招聘，时间和培训路径不同，一般通过划分项目进行管理。
● 实习生招聘，有日常实习生招聘和春季实习生招聘。很多实习生会在校招时，直接转正留用。这也是小米校招中一个非常大的候选人来源，以实习生身份进入小米，实习过程中表现优异，7月份就可以转正留用。
此外，整个校招过程中，高校关系的维护非常重要。小米整体的高校业务关系，会分为两个方向，以招聘为导向和以品牌市场为导向。
那么小米在校招业务中遇到了哪些问题呢？有哪些影响？
● 招聘业务多样，人才需求量大，人才甄选难度很大，导致人才缺口巨大，HR大量时间浪费在线下重复操作中，效率低。
● 招聘流程调控灵活，基于内部不同BU、不同职位需要灵活调整，导致流程管控和内部协同困难，数据统计不及时不准确，招聘决策缺乏依据，无法有效管理招聘过程。
● 历史线下简历库形同虚设，人工盘活整理归类工作量巨大，简历缺乏有效归档和激活运营，导致大量沉睡资源无法产生价值。
● 招聘系统未和现有的EHR系统集成，线下人工整理录入数据，候选人信息维护成本高，流程无法闭环。
Moka通过四个方面帮助小米校招提效：
● 加强管控，重塑流程。帮助企业规范招聘流程，包括权限的管控。
● 用人部门协同增效。配置相关高级用人经理账号，帮助小米快速实现全员招聘。
● 系统集成，打破数据孤岛。打通第三方系统，实现信息交互。
● 人效追踪，实时提醒。Moka校招系统帮助小米将整个校招流程全部通过线上完成，同时可以记录所有数据节点，BI数据分析平台提供强大的数据统计和分析能力，为小米提供决策依据。
总结下来，小米在校招中主要有以下特点：
● 强管控。需求统一收集，职位统一发布，集团初筛，简历按比例分配，业务协作面试，这样可以提高整个校招过程中的简历利用率。
● 人人都是招聘经理。招聘第一责任人为业务部门，用人经理深度参与招聘工作。
● 预约面试。以前，校招面试都是企业安排固定时间，通知学生。现在，借助Moka预约面试功能，小米支持候选人主动选择或更改合适的面试时间，到面率有了大幅提升。
● 推广内推，获取高质、精准人才。简历内推文化和激励政策，由已经毕业且在企业工作一年左右的学长学姐做背书，推荐即将毕业的学弟学妹，比起常规校招，内推没有地域和时间上的限制，而且人才质量更高。
使用Moka的效果如何呢？
● 在账号使用上：
100多个HR账号，9000多个用人经理账号，基本实现招聘。报表使用上，小米配置了300多个报表用于统计各项数据，可以帮助校招团队有效复盘项目效果。
● 带给小米校招的整体价值：
1. 多品牌门户搭建，为小米集团搭建多网申协同和多品牌的宣传门户，实现规范化的在线流程处理。
2. 预约面试，减少50%的内部沟通时间，候选人到面率提升18%。
3. 简历查重率达38%，每年大约节约30万+简历下载费用。
4. 效能的提升，通过全部线上化的协同和流转，缩短60%招聘周期，从原来的50天缩短为20天。
5. 真正实现数据驱动。实时准确的过程数据留痕和结果数据分析，让小米校招真正实现数据驱动。
二、圆桌对话：互联网裁员、人才选用育留策略、人力资源数字化
Q1：如何看待部分互联网企业目前的裁员风波以及边裁员边招聘现象？在人才招聘上有什么策略？
在线教育公司HRVP赵晓宏：
双减政策之后，跨行业大面积的裁员情况在过去还是比较少见的。主要是这几个方面原因：首先，大环境影响。从经济形势上面，整体处于下行趋势，再加上战争引发的复杂的国际环境和疫情影响，共同造成目前的大环境。这对企业的冲击还是比较大的。其次，互联网的高速的增长阶段已经过去，随着强监管时代的到来，挤泡沫去冗余降本增效已经是共识。
但为什么一边裁员、一边招人，还会出现薪资上涨呢？我认为会有两个分化：
● 互联网公司内部会有很多业务线，一些创新业务或者说非核心业务，会在探索中被更替；
● 核心业务还在增长，要保证招人的节奏和状况以及新业务的开拓，是需要大力的开拓和招人的。
国瑞税务人力资源负责人汪绍泓：
首先，在整体的大环境不好的情况下，如果撇开每一个行业或者领域本身的特殊性来看，任何一家企业的外部环境在受到压迫或者影响的情况下，可以从以下方面应对：
● 练内功。最重要的是高人才的核心竞争力和能力横杆，提升单人人效；
● 优人才。优化人才结构；
● 找增长。就是找到新的业务增长点。
另外，从互联网行业的细分领域来看，外部环境不佳的情况下，不同的细分领域，受到的影响是不同的。尤其在疫情下，有非常多的企业是在走逆势增长的，比如，生物医药行业和跟健康有关的互联网行业、游戏行业等。
疫情初期，居家办公准备不充分时，游戏行业的增速是几何级的，这也促使游戏公司整体呈现出大量招聘、快速新增产品线、大幅提高招聘薪资的情况。所以说不同的细分领域，不同的行业在大环境下它的呈现的状态是不一样的，因此，裁员的问题不能从单一角度去看。
对于员工本人来说，无论什么时候都要提升个人的核心竞争力。在大浪潮下怎么能不被企业淘汰，我觉得对于员工个人来说是很大的一个挑战。其实不仅仅是基层的员工，包括我们自己在内的每一个人其实都要去考虑这样一个实际情况。
Q2：在人才的选用育留上，有什么具体的策略吗？
在线教育公司HRVP赵晓宏：
我今天想跟大家分享一个关于我把绘画心理学应用在人力资源方面的尝试。因为在互联网公司，很多时候候选人的岗位匹配度较低，我们在招聘的时候只能偏向于注重其底层素质和能力模型，所以当时面临一个困难，就是招人难。
为什么选底层价值观跟我们匹配的人呢？因为底层价值观是很难被培养出来的，只能被激发和唤醒。但其实这也有一个很大的问题，即信息的不对称。大家在选人的时候，有的候选人比较会包装美化自己，这对面试官来说，甄别是比较有难度的。
为了解决信息不对称问题，我们把绘画心理学应用在招聘环节，做人员甄选的补充。我们用的是「房树人」测评，有以下特点：
● 会比较真实的反映候选人的状况，便捷高效。房树人测评中，房子代表对家庭的态度，树木代表事业，人物代表自我。整体下来耗时十分钟左右，通过一幅「房树人」的画可以大概了解到候选人的匹配程度和状况，辅助判断。
● 节约成本。这种绘画测评相对来说，没有什么成本，所以应用的范围就比较广泛。对候选人来说，会觉得有趣；对HR来说，采用绘画方式作为测评的补充，有利于精准匹配。比如行政岗或客服岗，需要沟通能力强，细心，这些特质可以在绘画中体现得非常细致和明显。
● 提升候选人和岗位之间的匹配度。通过绘画的方式，把岗位匹配度，尤其是和底层素质相对应的如心态方面，就能够判断候选人的抗压性，通过绘画的方式，可以相对精准的找到候选人。
国瑞税务人力资源负责人汪绍泓：
目前像国瑞这样的国内企业有一个很特别的状况，整个企业发展到现在大概有25年的历史，公司70%员工从毕业进入国瑞，在国瑞成长、成才、成家一直到现在，中高层除了个别空降进去之外绝大部分都是从实习生开始就在国瑞了，企业整体成员都比较稳定。
面对快速变化的市场外部环境，国瑞需要在目前的基础上突破，走出舒适圈，才能更好地应对市场变化。所以，今年国瑞在人才方面的策略就是加大激励和“加强内卷”。
具体到选用育留环节上，国瑞是怎么做的？
● 选：国瑞目前在推春雷计划，结合“加强内卷”策略，从人才引进上提升人才的基础素质。国瑞的薪酬体系整体比较透明，每一个级别的岗位在薪酬标准都是统一的，然后针对不同学历人才，设定不同的补贴标准，从企业人才学历构成上做初步筛选，在硬条件上“加强内卷”。
● 用：员工入职前设定试训期。试训期间，让新员工跟国瑞之间有一个互相认识和熟悉的过程。除此之外还有一个“雏鹰计划”，即两周培训期。培训内容主要包括企业文化制度、产品服务优劣势、心态调整、职业规划等等，每天时间基本1-2个小时，所有区域BP都参与，这个过程中，HR会跟新员工进行深度的交流和沟通，同时，这个阶段我们也会给予一定的补贴。
● 育：针对新员工、基层员工、中层员工、高层员工，会有乾隆计划、腾龙计划、飞龙计划和升龙计划等4个不同的更细化的培训体系。
● 留：两条腿走路策略。第一，我们叫把人养“残”。这个其实很多外企都在用，就是把业务动作拆分开来，由不同的人完成，很多时间单靠一个人很难完全掌握整个业务逻辑，或者说在业务推进过程中很多事情是需要依赖集体协作来完成。第二，会在整个人才培育过程中让员工有这样一个认知：国瑞只是他们整个职业发展过程当中的一个职业阶梯，大家要不断精进自己、提升专业能力，举个例子：如果离开国瑞要达到什么水平才能去四大？如果想去四大，应该具备什么样的能力？国瑞会提供这样一个成长的平台，鼓励员工不断提升自己。
Q3：人力资源的数字化对企业和HR产生哪些影响和改变？
在线教育公司HRVP赵晓宏：
我自己经历的数字化阶段大概有以下几个阶段：
● 线上化的阶段。因为算薪酬的数据量非常大，所以第一个阶段我们是用它来去做薪资的核算，这个时候它更多的是帮助我们解决效率的问题。
● 信息化的阶段。像一些入离调转等这些人力资源的相应的流程走到了线上，这个时候更多的是解决规范化问题，就相当于把流程固化在系统和线上。
● 数字化的阶段。此时开始沉淀一些数据，然后也会有一些BI的报表从我们的系统里面导出，我觉得这解决的是一个决策支持的问题，同时，也是一个管理赋能的过程，包括还有员工关怀和体验的问题。
从目前的人力资源数字化来讲，虽然有很多数据是沉淀在系统中，也在不同程度上解决了效率、规范化、体验、管理赋能和决策等问题，但在实际运作中，还是有很多的盲区，需要不断改进和完善。
国瑞税务人力资源负责人汪绍泓：
人力资源数字化的道路上有两件举足轻重的事情：
● 流程健全及流程切片的足够细化。首先要快速实现无纸化或者数字化。其次，人力资源或者整个企业所有流程是不是足够的健全，健全的流程制度是基础，在流程制度的基础上做精细化的管理和运营。
● 底层数据打造是人力资源数字化的核心。说一下我在上家公司的经历：我们打造了一个人力资源大数据平台。举个例子，大部分企业新员工加入时，提交花名册阶段，信息数据大概在50-60个字段，已经比较具体，也有在30-40个，而我打造的基础底层数据平台，有将近300个字段。
那这些信息字段主要包括哪些信息呢？我用来做什么？
● 基础数据。如年龄、身高、性别等。
● 行为数据。我们对于员工的跟踪不仅仅是局限在基础数据，还要跟踪到行为数据。行为数据怎么获取？这就和流程细化有关，完整的人力资源体系和业务流程，配合有效的人力资源系统，可以记录员工的行为数据。
那么这些行为数据干什么用？
员工关怀、员工成长发展、员工优化，包括在日常各个阶段的评估中，通过数据呈现员工的价值和成果，这些都要依赖于行为数据。
数字化过程中，真正的价值是通过不断的细化流程切片，捕获每一个切片动作上的数据，通过数据的沉淀和分析，最终对整个管理动作做出影响。
