数字经济时代下，企业的外部经营环境发生了巨大的变化，对企业能力的要求也产生了相应的改变，其最直接的反映就是组织能力与业务需求的不匹配。
与工业时代注重流程和标准化的“泰勒科学管理”不同，数字经济时代下的组织更需要“知识管理”，“数字化”、“协作”、“赋能”成为了人资资源管理的热词。因此，如何实现人力资源的数字化以应对提升组织能力的需求？数字化转型的顶层设计如何真正的得到落地以切实推动企业能力的发展？这些都是企业在人力资源数字化转型中遇到的实际困难，也是北大纵横咨询集团高级副总裁宝山老师所思考的问题。
以下为宝山老师在Moka举办的“零售研讨会暨Moka零售方案发布会”上分享的相关内容。
01.数字化VS信息化 新生产要素的价值实现路径
最近我一直在关注数字化转型，思考这样几个问题：什么是数字化？信息化和数字化有什么区别？数字化转型怎么开始？怎么落地和发展？
现在许多所谓的数字化公司，本质上还是为客户提供信息化的服务。Moka是一个数字化的招聘系统，这里的数字化与其他企业的信息化有什么不同？这个问题值得我们深入的思考。
从数字经济的来临说起。数字经济时代下，数据成为了关键的生产要素。在农业和工业经济时代，生产力三要素即劳动、资本和土地。而在我们国家“十四五”规划中，已经将“数据”列为了第四项生产要素。所以，数字经济以数据为关键生产要素，如果还不能用数据赚钱，那么就还处于信息化的阶段。
其次，数字经济以云计算为核心技术引擎。拿数据赚钱，必须有算法。没有算法，没有数据洞见，数据就像是仓库里的滞销品一样没有实际价值。当云计算可以通过算法把数据里最核心、最有价值的东西提炼出来、形成数据洞见时，企业就可以依此来进行商业模式创新。就像Moka通过数字化实现招聘环节的数据获取、存留，最重要的是运用算法将数据加工和展示，发挥了数据洞见的作用，使数据产生价值，帮助客户达到赚钱的目的。
模式，构建商业生态。生态最核心的就是心态，只有开放的心态，才能用生态的视角来构建商业模式，达到商业模式创新的目的。
“数字化”这个概念是否也会像其他管理热词一样，在短暂的几年后消失？我个人认为不会，至少在未来的十年甚至二十年内不会消失。因为数字时代和工业时代有着本质的区别，工业时代的变化是连续的、可预测的，而数字时代的变化是非连续的、不可预测的。无论是Uber还是Facebook，这些硅谷的创新企业都是在重构，重新定义了我们的产品、生活方式、链接资源的能力等。以这样的视角，我们应当重新定义合作伙伴。例如Moka这样的数字化招聘和人力资源服务类公司，都将是企业商业模式生态下的重要合作伙伴。
02.旧方式VS新方式 数字时代引发的人力资源转型新方向
之前听过中建的人力资源信息化规划调研的分享，其HRM认为中建10余年的人力资源系统部署是失败的。因为他们不知道该怎么用人力资源系统来服务于管理。因此，我们应该深入的理解在数字化技术加速发展后，企业的运营模式最根本的变化是什么。
第一，未来企业与客户的交互模式发生了改变，更多的是以线上交互为主，因此企业的团队有可能转变为虚拟团队。
第二，正如我们现在的灵活用工就是在进行社会化的团队管理，未来有大量的自由职业者将参与到企业的劳动贡献当中。
第三，当企业有了数字化的知识图谱和智能信息系统来服务于业务运营和管理后，最终还要形成一个协作式的生态系统。未来，无论是人力资源管理，还是业务运营管理，都将逐步的开放。而企业在开放的生态当中，扮演着不同的角色，获取不同的数据价值。
人力资源的数字化转型需要重构组织层面的问题。原来的人力资源管理强调的是“管控”，而随着外部环境动态变化加快，企业固有的管控越来越不适应当下环境变化和业务发展的需求。所以当前的人力三支柱，就是为了应对外部的动态变化来强化管控。而在内因方面，企业越来越强调赋能，这是因为效率不再来源于传统组织模式下的分工，而是来自于协同。而这个协同是公司与公司之间、生态与生态之间的协同。因此，协同、竞争、共生和赋能，是当前组织管理应当重视的问题。
在数字化转型过程中，人才团队的数字化思维养成极其关键。有一个可以实践的方法是从App的角度去思考。传统的转型往往是先做信息系统，然后再去做App。但从App的角度去思考，可以从整个业务逻辑的场景、入口和使用者入手，推动整个系统的构思，从而提升系统的可使用性，极大的提高使用率。当前，数据的统计和分析已经逐渐成为人力资源的基础。而数字化的进程依然在不断发展，呈现出了一些趋势，下面我们从几个实践案例出发进行分析和思考：
全球最大的人力资源服务公司是瑞士的德科，在进行数字化探索时，其核心是通过数字化解决方案为集团现阶段营收及未来业务增长奠定坚实基础。以此为出发点开始做各个角度的人力资源解决方案平台，例如数字化的在线人才的招聘和配置平台、高管招聘平台、职业教育和技能培训平台、人才发展与职能转型平台等，每个平台都有自己的业务和品牌体系，以此来搭建一个完整的人力资源生态体系。
第二大的是荷兰的任仕达，其数字化战略可以分为三个步骤：首先是通过收购成熟的在线人力资源企业来实现数字化转型；其次，设立了创新基金，用来对公司早期人力资源技术投资组合作部署；最后，公司在组织架构上做了调整，帮助适应数字化转型战略。例如，任仕达新建了名叫“数字工厂”的部门组织，目的是帮公司提供技术创新，为公司新品牌战略中的科技力量提供创新和支持作用。
第三大的是美国的万宝盛华，其数字化的核心是实现灵活用工。从这一目标出发构建了人才技能提升和增值服务。也就是用数据分析等技术进一步明确客户的具体需求，瞄准正确的人才，提供专业的培训并将其配置到最合适的位置上。
国内也有一些人力资源服务企业开始数字化转型，现阶段大致可以分为三个层级：第一层级是将人力资源的基本业务全部App化，尤其是在招聘业务管理和服务业务管理方面；第二层级是全面的信息系统支撑；第三层级是开始用数据进行业务的支撑，构建了一个全生态链。
03.当下VS未来 人力资源数字化转型的功能性探索
人力资源数字化转型最主要的是做功能性的探索。就像Moka现在做的正是招聘的功能性探索，这种功能性探索的关键是用户体验。用户体验首先针对的是使用者，将使用者角色化，例如使用者是店员还是店长，亦或是大区经理、人力资源总监等，实现全渠道服务。同时还要实现社交化的链接，与Moka与企业微信、钉钉这样的软件进行链接，实现闭环。
第二是通过数据辅助决策，实现人才预测分析、智能推荐人才，以提升决策效率与质量。
第三是通过数据驱动运营，实现即时分析，提升效率。往往一个企业的业务链条越简单，数据驱动运营的可行性越高。比如麦当劳业务非常简单，流程非常清晰，就可以更快捷的用数据来驱动运营，使数据更容易的创造价值，提升工作效率。
此外还有数字业务规则、过程和对象的数字化，包括HR规则在线定义、自动嵌入作业、过程自动记录、扩充HR业务对象与属性、数据自动采集和存储等。当前，企业的数字化转型一般有三种模式：
第一种是信息化规划。主要是对企业的各信息系统应用的技术架构、IT组织流程做评估，然后结合发展战略、参考行业的模型等，规划未来几年企业信息化发展蓝图、架构与实施。
第二种是数字化优化。也就是以当前的业务系统为基础，梳理业务流程，挖掘数据价值，用数据创造价值的思维来重新定义流程。这种模式不改变企业原本的业务和商业模式，重点是让企业具备数据化能力。
第三种是数字化转型。主要是基于数字化思维实现商业模式创新、技术应用场景优化等。这种转型设计，才是真正能够落地的数字化转型。
