2021年12月23日，在摩卡研习社联合Moka举办的GHRC 全球人力资源管理大会上，缘泰石油副总裁李茹发表了主题为“外企vs民企，让HR随心而动”的演讲，列举了外企与民企在企业文化、规则&体系、工作模式上各不相同，提出一名外企HR进入民企工作面临诸多挑战，心态上要有四大改变，即从平台到舞台、从职业到事业、从存在到生存、从成功到成长观念上的转变。
● 曾服务于法国燃气集团、用友集团等世界500强外资企业、中国500强民营企业和政府机构。
● 擅长国际化集团管理、企业管理体系建设、组织发展与变革、战略性人力资源体系的建立，具有IT、医药、能源等多行业管理经验。
● 历任中外企业人力资源协会(HRA)理事，劳动经济学会人力资源分会理事，北京大学国家发展研究院CHO100成员及职业导师，中国外企服务集团（FESCO）人力资源专家团荣誉顾问，高管教练。
本文节选自李茹的演讲实录，演讲视频和嘉宾PPT合集可在『文末』获取。
一、中国：当之无愧“世界的明天
各位朋友大家好，我是李茹。在今天的演讲开始，我想和大家谈一谈世界经济格局的演变。
欧洲：18世纪60年代后，英国工业革命奠定了欧洲在世界霸主的地位，但今年开始，欧洲在政治、经济、人文等方面均出现每况愈下的现象；
美国：二战以后，尤其是冷战结束，美国跃居世界老大，在政治、经济、科技领域成为了世界当仁不让的领头羊。
俄罗斯：地大物博，但由于面对欧洲和美国的打压，各个方面都受到影响。另外，俄罗斯虽然国土面积最大，但人口相对比较稀少，这些不利的因素都严重的限制了俄罗斯的发展速度。
巴西：国土面积世界第五，但社会治理相对松散、巴西人职业素养有待于提高等因素都给巴西的发展带来了许多的不确定因素。
印度：地大物博，可耕地面积世界第一，人口数量已达到了13.8亿。但印度的贫富差距很大，尤其是印度种姓制度和社会安全，严重的制约了印度的经济和人才发展。
中国：国土面积世界第三，人口世界第一。近些年来，中国GDP跃居世界第二，在国际社会中影响力越来越大了。
从种种迹象可见，中国会成为当之无愧的“世界的明天”。
了解了中国在世界经济格局的地位后，我们再来聊一聊民企在中国的状况。
根据2019年中国民营经济报告显示，在过去40年中，中国民营经济取得了从0到56789的伟大成就，具体表现在以下几个部分。
5：是民营企业的税收贡献超过了50%，成为政府税收和国家财力最大的贡献者。
6：是民间投资占比超过了60%，特别是2019年，民间的固定资产投资占比达到了60.3%。
7：民营企业的发明专利占比超过了75%，2017年民营企业有效发明专利数占到了75.8%，成为了中国科技创新的主力军。
8：目前，民营企业就业存量占比接近80%，增量占比超过了100%，成为城镇就业的最大保障。
9：民营企业的数量占比超过了95%，几乎绝大多数企业都是民营企业，它已经成为了中国经济微观基础的最大的主体。
这些数字说明了民营企业在国民经济中发挥了举足轻重的作用。
八十年代开始，外企（指欧美企业为代表的外商独资企业）进入中国，带来了很多新的管理理念，让中国的发展如日中天，但伴随着近些年国企、民企的崛起，外企日渐衰落。从最近的报道可以看到，很多外企不断的裁员缩减，甚至是倒闭。
给大家举个例子，以前有很多中国同事希望有机会去海外工作、学习机会难得，且还要通过竞争才能得到这个机会。但是近些年发生了很大的变化，反而是经常会接到海外同事的一些邮件、电话，询问是否有来中国工作的机会。
因此可以看到，这些年来，外企和民企的发展发生了很大变化。随着民营企业的崛起，使得大量外企人才流向民企。
工欲善其事，必先利其器，首先要了解外企和民企有什么样的不同。谈及外企，出现在我们脑海中的刻板印象是：男士西服革履或女士妆容精致，穿梭于写字楼，出入五星级酒店，乘坐商务舱，享受各种诱人福利……但拨开现象看本质，外企和民企最根本的差异在于企业文化、规则&体系、工作模式上各不相同。
首先，外企和民企最大的不同在文化上，外企是以信任为基础的。例如，绝大多数外企上下班不打卡，尤其是疫情以后，许多外企都在鼓励员工在家办公。外企认为每位员工都是专业且敬业的，他可以合理的安排好自己的工作时间，认为工作绩效才是评价员工的重点，而不是工作时间；而大多数民企还是有打卡这个要求的，从最早的打卡机到指纹打卡、手机APP打卡，尤其因为疫情导致的远程办公，甚至使用上了远程打卡。
● 规则&体系差异
第二点，从企业文化角度来讲，外企文化是以尊重与平等待人作为基础。外企对员工的尊重和平等待人体现在内部各项制度和日常行为里。从底层逻辑和理念来看，外企认为人和人是平等的。在职场中，大家只有职位的不同，分工的不同，但是作为人来说都是一样的；而民企不一样，尤其是一些传统行业或欠发达地区的民企，在职级称谓上划分清楚。
第三点，在工作模式上，外企追求的是工作与生活的平衡。外企的专业化分工非常细致，工作边界清晰的。比如，在外企下班或节假日一般不会处理工作；而民企就不太相同，比如现在热议的996、007现象普遍存在。
正是由于这些不同，造就了外企和民企的人力资源管理各有特色。但外企和民企HR到底有什么样的不同？先来了解下外企和民企对HR的要求有什么不同。
首先是这两类企业 HR的身份不相同。外企人力资源体系成熟，它的管理非常系统化，团队成员的素质能力也很高，人力资源更多地是以支持咨询和教练的身份出现；而在民营企业，由于它发展速度快，决策灵活，它的规则性以及人员综合素质参差不齐，就导致了人力资源更多的是以直接的参与者、管理者和决策者的身份出现。
外企HR多数是一个“好演员”，而民企的HR多数是一个“好导演、好演员和好群演”。作为外企人力资源管理者，舞台早已搭好，一旦进入企业，只需要尽快的在这个舞台上演好自己就可以，你的搭档甚至群演也都是专业演员出身，你们举手投足之间已经有默契了。而民企的人力资源管理者面临的关键问题是要先搭建好一个舞台，然后再去面对一个草台班子，人员参差不齐，既要当导演又要当演员，有时候甚至还得客串一个群演。
2.适应能力要强，能快速的适应环境，适应民企没有规则，没有政策制度的这种现状；
3.需要相对的灵活，要知道终极目标是什么？现在的状况是什么？怎么通过相对灵活、变通的方式找到解决方案。
第一个挑战也是最大的挑战是老板对HR的期望，这将决定你成败。
一些民企老板会认为请外企的职业经理人就能解决一切问题，但有时，这些空降兵只学会了在舞台上演戏，并没有学会如何搭建舞台，尤其不知道如何把一个草台班子培养出来。
首先HR要明确企业所处的环境，外企和民企的背景、人员的素质存在不同，同一套规则体系不能完全适用。另外，作为HR也需要对企业的生命周期有更加深刻的理解。大部分外企处于企业成熟期，而民企多数处于创业期、快速成长期、转型期，所以成熟期企业里的制度流程不能解决民企面临的问题，并会成为阻碍民企发展的累赘，造成管理过度。从长期发展的角度看，民企要建立一套融合企业文化价值观的完整体系和制度流程。
如果说外企HR像螺丝钉，那么民企HR的定位就是多面手，因为外企是组织文化，它的决策模式是由分工来决定的，它是层层授权的网状模式，有一套固定的流程制度；而民企更多的是老板决策模式，以老板为原点的这种散状的指挥模式，老板跟每一个人点对点，所有人直接对老板负责。
以下是我总结的HR从外企进入民企需要做的四大转变：
转变一：从平台到舞台。外企是个成熟的体系化的平台，可以按部就班的工作，扮演好自己的角色就行了，但民企必须要把它当成一个舞台来看待。
转变二：从职业到事业。外企更多的是职业经理人，对他们来说只是专业性的交付工作，但在民企，你要把它当成一份事业。
转变三：从存在到存活，在外企你只是精密仪器中的一个步骤，只要按照正常的规章制度流程来工作，就不会出什么差错。在民企首先考虑的是生存问题，其次是发展和怎么活得更好问题。
转变四：从成功到成长，在外企尤其是世界500强，身上有很多的光环，被认为是成功人士，但在民企，首先要做的转变是放下你以前所有的荣誉，从头开始从零开始。
因此，从外企到民企要做好四大心理建设和心理准备，才能迎接挑战。
其实外企和民企各有利弊的，不能以偏带全，要在我们整个的职业生涯里要坚持自己的梦想。不仅要客观面对现实还有脚踏实地，相信只要通过积极的努力和付出，就一定会让梦想的阳光照进现实。非常感谢大家的聆听，也希望未来有更多的机会和同行们进行交流，共同学习，共同成长，谢谢大家。
