2021年12月23日，在摩卡研习社联合Moka举办的 GHRC全球人力资源管理大会上，依文集团人力资源总监韩海霞发表了主题为“心力资源管理——员工心体验”的演讲，从准员工之初体验、员工深入体验、后员工管理时代三个方面讲述了如何更好地建立员工的职业体验。
以下内容节选自韩海霞的现场分享，现场演讲视频和完整PPT可在『文末』获取。
大家好，我今天分享的题目叫心力资源管理——员工心体验。
一、准员工之初体验
依文集团（以下简称：依文）很珍视、尊重准员工对公司的体验。所以从精准邀约，精准面谈和跟踪评估几个维度，都做了很用心的准备。
1.精准邀约
人力伙伴在简历阶段就会做很多细节核实工作，因为每个岗位都有人才画像，我们会做人岗匹配度的初步判断，如果人才比较符合公司定位，就会邀约面试。虽然人力每天都在做这样的工作，但是我们希望能做到细致、周到、专业、极致。
2.精准面谈
每一次电话面谈或邀约，都会把控时间，即这个时间点邀约相应岗位的同仁是不是合适，有一些同仁可能不方便，就会用邮件或其他社交软件，给每一位候选人发详尽的注意事项，比如精准地点、需要准备的资料等等。
依文集团目前采用线上与线下相结合的方式面谈。我们希望候选人能对公司有个比较直观的体验，所以面试官会带着候选人参观依文城堡一层的展区，让他们第一时间感受到我们的产品，对公司有一个初步认知。除了参观，还会带他看关于公司的宣传视频，以便其对公司有一个更精准的了解，从而印证他对公司的印象。
前期功课结束后，人力部门会和业务部门提前沟通好。人力部门重点考核候选人的价值观、文化匹配度、素质、就职意愿等方面；业务部门更多考验专业能力、资源、团队匹配度等。我们要求业务面试官提前看完候选人的简历信息，见面后直接进入主题，同时推敲面谈时间，将面试时间进行整合。人力部门初面后，马上安排业务部门协同复试。既节省时间，还能形成面试闭环。
3.跟踪反馈
面试后的候选人分为两类，一类通过面谈，一类未能通过面试。我们希望两类人都能得到同样的重视。
我们会提前给即将入职的员工发offer，与用人部门持续沟通，与候选人定期沟通，定期反馈人才动向。对于未入职的人才，第一，进入人才简历库，第二，我们会做整体复盘。人才最终没有进入公司肯定有很多因素，我们会做深入剖析，再定期跟踪，可能未来双方还有合作机缘。之前有一个运营的伙伴，前期双方没有达成一致，过了有大概一年半到两年时间，公司又有一个新项目，当时一直对这位候选人后续情况保持沟通，我们自然想到这个朋友很合适，招聘主管又跟候选人沟通，最终这个人进入了公司。
那为什么要特别尊重这部分员工？因为我们重视对外的品牌输出，虽然人才没进入公司，但是他的口碑传承非常重要。而且尽管前期面谈不理想，但是不排除未来可能跟公司牵手，所以这部分资源千万不能浪费。
二、员工深入体验
当一个员工过五关斩六将进入公司以后，他对公司的体验才真正开始。
1.文化为根
文化是运营建设的根基，我从三个维度分享下要点。
● 一种智慧。公司内部提倡“成全的智慧”，不管你在哪一个岗位上，把职业半径延长一公里，成全你的上游和下游，成就他人的同时成就自己。
● 一种心态。即挖井的心态，我们希望员工能在本岗位做更深入的钻研和发展，这对他未来的职业发展也是非常重要的。
● 一种能力。即爱的能力，我们内部约定彼此沟通的过程中，把爱给够，把话说透。
通过智慧、心态和能力，共同构成的文化机制，最终实现知行合一，成就自己，利益他人。
接下来，我将从一些实质工作跟各位分享，我挑了几个典型的事例。
● 新员工培训。最早，新员工只有一次培训，后来把一次培训分成了三次，每一次环节里都会给新员工不同赋能。三次结束后，会有个毕业典礼，人手一个毕业证书，给了他们充足的体验感、仪式感。与新员工沟通时，发现他们是心潮澎湃的，心里充满了感激，很有幸福感。
● 新员工座谈。一个月、三个月、半年都有，是一个持续的新员工座谈的过程。过程中也会邀请一些老员工，包括一些跟他关联较强的人，都来到座谈会现场，双方针对他近期出现的一些问题和困惑，进行心灵的碰撞。我们提供一个阶段性的沟通机制，让他敞开心扉，真正融入、热爱这个团队。每次新员工座谈会，我们都得到特别有意义、有价值的建议。同时，人力部门会做整体梳理，把这些有价值的建议反馈给各个中心、各个部门，从而对新员工下一步的功课有更深入的观察和帮助。
● 新员工转正答辩。这是个特别关键的时间点，在过往的3到6个月里，他做了哪些有价值的贡献，也是与部门上级和跨部门协作的员工有一个沟通机会，大家会得到很多正向引导和建议。经过了转正答辩以后，每一个在场的合作伙伴和上级都会给他一个分值，据此判定新员工能不能通过转正。我相信对每个员工来说，这是一个有里程碑式意义的时刻。
● 设立部门指导员。每个部门会给1~2个名额，都是部门的老员工，对公司非常了解，而且忠诚度很高，比较热心，同时能够对部门里的新员工进行一定的指导。11月底，我们已经对指导员做了第二轮培训。指导员有几个关键点：他能带领新员工熟悉整个环境，能对他的疑问给予一定指导，同时对新员工的后期心理建设起到重要作用。
● 生日祝福和司龄祝福。这份关注，对新员工特别重要。个人生日时，他打开电脑会收到充满温馨的生日祝福。另一个关键时间点是进入公司满一个整年的司龄祝福。打开电脑，第一时间就能弹出对话框。我相信对他来说是记忆深刻的。
2.识人善任
● 人才画像与人性洞悉。能不能委之以重任，能不能把他放在合适的位置上，能不能让他个人价值得到更充分的体现，也是很重要的。从他进入公司之前，我们对岗位的人才画像已经有了特别精准的刻画。
面试时已经对他为什么要进入这家公司比较了解，我们深入了解他的原生家庭以及公司为什么能够吸引员工，搭建了背景与人才画像之间的桥梁，也是希望每一个员工进入岗位以后能够沉淀下来。
● 破格选拔。很多员工说一步一步的晋升可能需要很多年，我们给最优秀的人才一个发展机会，允许破格选拔。举个例子，在我们的设计制度里，正常达到三年才能够从设计助理升级为设计师，但是有的同事悟性非常高，他用很短的时间就已经完全具备了设计师的资质要求，这种情况就会破格选拔。这也是双刃剑，他的破格选拔不能对其他员工产生负面影响，前期宣导团队的沟通和分享，就显得非常关键了。
● 基于信任的心理授权。员工在某一个岗位工作了2~3年以后，容易产生职业倦怠。这时，我们希望他能自己站出来承担更高的角色，我们充分给予信任。当他拿出完整的计划案，我们可以给他一个team，通过议案的话，我们会给予各方面的支持，让他在这个体验里得到更多的提升和自我价值的实现。
3.激励模型
一个员工能不能踏踏实实的在某一个公司持续不断地发展，还充满激情。除了上述几点外，激励同样非常重要。牵一发而动全身，所以在激励模型上我们做了很深入的探讨。
不管你属于前台、中台还是后台，大家按照贡献点给予不同的激励，在这个完整的闭环里各司其职，享受红利还能带给每个人成就感，物质和精神相结合，让他认同自己是价值链里不可或缺的部分。所以每个员工都培养了一种经营者的思维模型，让他能够真正体验公司的经营属性。
同时，建立机制不要背离人性，因为只有符合大家的价值需求，它才能用到点上，能让大家享受真正的激励成果。
激励中的道法术也是非常关键的。三个方面的结合，要了解员工真正的声音，那么我们制定的方法论，才能够符合他的最终需求，让激励深入人心。
小小的总结一下，心力资源时代里，重塑员工新体验，有四个维度。
● 提升“韧度”，提升战略支撑及感召力；
● 沉淀“厚度”，沉淀专业厚度，成为π字型人才；
● 强化“效度”，释放活力，提高人效；
● 增强“温度”，洞悉人性，留住人心。
三、后员工管理时代
很多人疑问，为什么要对这部分员工花心力？跟大家分享一个数据，2021年整个年度有一个特别有意思的现象，二次回流的人数达到历史巅峰。
这一部分同样从三个维度分享。
1.互道珍重，彼此祝福
以后不能再继续合作是一件很遗憾的事情，从公司角度，对员工的关怀能不能持续？从员工角度，比较考验他的职业素养，互道珍重，彼此祝福。曾经有一个员工要到另外一个城市去，我们在那个城市里有比较熟悉的伙伴，就推荐了他，后来他很顺利地就职了。他后来也给公司写了感谢信，特别感谢公司对他离职以后给予这样的关怀，让他觉得当初没有选错公司。
2.离职员工资源池
离职员工这部分资源池如果应用好，将来这部分员工能作为持续后备，给公司提供更好的支撑，包括资源介绍、客户持续等。当时一个员工因为家庭原因离职，后来就成了外围合作的形式，他介绍很多客户到公司，有其他资源也转介绍给公司，成为了公司特别好的合作伙伴。还有一个员工离职以后成为公司的经销商，都进行了深入合作。
3.敞开二次回流之门
每一个离开的员工都有不同的因素，我们就应该不同对待。有的员工因为个人家庭、直接发展等等从公司毕业，通过这样一个管理过程，发现更多的赋能蕴藏其中，而且后续双方还有合作机缘，其实是一件幸福的事情。
我们会给离职的员工一份纪念礼物，是一个纪念水晶杯。表面刻录着在职时间，某年某月到某年某月，下边有一段寄语，充满了情感，团队成员送上的祝福，把它汇总到一起，提炼出最精华的部分，刻在水晶杯上。我记得有一个员工离职时特别不舍，拉着我们的手说这样一个特殊的礼物，会永远珍藏它。对我们也是一个触动，希望通过这样一个暖心工程，让离职员工心里有一份温存。
可能某些很小的点，在他内心里边种下一个温暖的种子，不管是他来之前，还是来了之后，公司的温暖一直在持续。心力资源管理时代，我们希望在后疫情时代里给员工更多的温暖和体验感。也希望未来大家都能有更好的体验，深深祝福各位。
