2020年12月11日，摩卡研习社联合Moka主办的GHRC · 2020全球人力资源管理大会将在北京富力万丽酒店隆重举行，本次大会设置了六项权威奖项，并成立了专业评审团，由30位世界500强公司高管、名校人力资源导师组成。同时，开通“线上评审投票”环节，确保奖项的权威性与专业性。
摩卡研习社特邀森马CHRO张伟担任GHRC · 2020中国人力资源「天狼星」奖项评审嘉宾，并进行了专访报道，张伟对森马后疫情时代的经营理念、战略转型、组织重构、核心组织能力提升等方面的内容进行了细致的解读。
# 关于张伟
森马服饰有限公司CHRO，资深人力资源高管，有着出色的HR专业背景，丰富的HR工作经验，覆盖衣食住行、医用、互联网等不同行业。具备丰富的跨国公司，民企和创业公司的工作经验，拥有在中国，北美，亚洲和全球范围的工作阅历。
以下内容整理自摩卡研习社对张伟的访谈：
01
疫情之下森马的转型策略
2020年，我们所面对的新的现实是疫情可能会持续的对企业造成影响。对于服饰行业，根据数据显示，全球的销售额减少的幅度非常大，相比去年同期的减幅可能超过20％。许多大牌的服装企业，或是在关店，或是在打折求生存。
另一方面，电商迎来了蓬勃发展并加速创新。电商渠道对于传统服装行业非常重要，尤其是经历了疫情，电商甚至改变了很多人的购物习惯。可以明显看到，森马电商业务的增速和比重较过去大了很多。因此，在服装零售行业，出现了一个清晰的分水岭，相较于传统的批发和开店的模式，如今有了非常大的变化。
因此，疫情对于企业来说，是一场危机。而危机等于“危险”加“机会”，疫情在给企业造成困难的同时，也为企业带来了新的机会。正如《黑天鹅》的作者纳西姆·塔勒布所言：
这是我们面对不确定性所需要的三种心态。
在疫情时期和后疫情时代，面对不确定性，森马开始着手聚焦三个方面的工作：
第一，开源节流。确保充足的现金流，以支撑恢复业务正常开展，保障了员工和客户的安全。
第二，战略调整。以面向未来的眼光来进行战略部署，包括产品的转型、数字化转型等。我们加快了战略转型的速度，更加果断的推进转型的实施。
第三，组织转型。在战略和业务的积极调整之下，开始了组织和人才的转型，使组织可以支撑业务，达成战略目标。
疫情之后，森马提出了一个战略愿景，即“打造符合时代的价值创造，成为令人尊敬的企业”。也就是说，如果企业不能做到符合时代的价值创造，就不会被消费者认可，企业的生产和发展会受到极大的挑战。于是我们构建了以消费者为中心的工作模式，确立了4个工作重点：第一，连接用户；第二，产品创新；第三，品牌升级；第四，组织重塑。
02
千亿森马，万马奔腾——森马的人力资源战略
围绕组织核心能力，我们在文化、组织、人才三个方面构建了清晰的战略规划。
文化方面，重点是“要长”——马致千里，通过文化驱动激励和绩效管理。
人才方面，重点是“要精”——宝马良驹，我们通过核心人才的引进，以及优秀干部和员工的选拔，推动整体人才能力的提升。
组织方面，重点是“要强”——马不停蹄，在今年的疫情之下，如何做到组织的灵活敏捷，如何确保组织能够真正的承接业务的变化，组织战略的调整就变成了关键的事情。
在组织转型和人才优化升级方面，我们的思路是在提升和夯实组织核心能力的同时，希望组织能够适应未来组织发展的要求，实现组织的可持续发展，兼顾长期，但同时一定要注意短期的需求，因为短期的组织效率和业绩达成对我们也很重要，所以尽量是一个兼顾长短的打法。
03
森马的组织转型四部曲
04
组织转型，多样化的创新方式
今年我们引入了一个非常重要的工具，叫做组织共创，就是把设计思维的理念运用到组织架构调整的环节里。我们希望一切以消费者为中心，从消费者的角度去梳理如何将组织变得更加高效。对于无法为消费者创造价值的岗位，该取消就取消，这样可以保证内部更加通畅。
在组织架构调整过程中，我们有三个思路。首先是分析哪些岗位的战略重要性不高了，这些岗位可能需要减人减岗；哪些岗位的重要性变高了，我们就需要进行更大力度的投入。还有一些岗位变化不大，就要考虑有没有可能进行人才升级，做到资源利用最大化。
今年我们非常注重人才的优化，主要有5个工作节奏。
第一是关键岗位和关键人才的盘点。过去，我们主要是针对绩效、领导力和专业能力这三个维度进行盘点。今年，我们增加了组织核心能力的维度，主要是将组织所需要的核心能力进行单独的划分，来考核关键人才，确保关键人才具备新战略下所需的核心能力；
第二是关键人才的引入。今年我们已经引入了200多位不同级别的专家和管理人员；
第三是人员优化。可能意味着岗位的取消，或者针对一些能力不够、绩效不达标的人员，我们也适当的做了一些优化；
第四是绩效员工管理。今年疫情的影响很大，具有诸多的不确定性，但对于绩优员工的稳定性方面，我们处理的非常好；
第五是森马云学院赋能。过去主要以线下课程为主，去年开始搭建线上的森马云学院。在疫情之下，我们极大地缩减了线下课程的数量和预算投入，大力推进森马云学院的建设，通过森马云学院来进行关于新能力和新业务方面的提升，做学习资源的整合，效果非常好。
激励方面，我们推出了线上的积分激励平台，来及时地激励员工。我们把积分预算下放到管理人员，他们可以及时地将积分奖励给他们认为优秀的个人、团队或跨组织小组，管理人员应当写清楚奖励的具体原因。通过积分激励平台，我们打造了一个公开、透明、及时地激励文化和体系。
今年我们做了很多轮全员营销，无论是哪个部门的员工，都参与到营销当中。每一个人都愿意通过朋友圈、小程序等来使周围的人了解和购买森马的产品。我们通过“打擂台”的方式来推动全员营销，用这样的激励措施，使企业在面对疫情等危机时，不再守株待兔，而是全员参与。此外，还可以使大家了解新零售模式到底怎么运作，这种以战养兵的模式效果非常好。另外，我们还鼓励员工每周一穿森马的衣服，按照团队来拍照，通过投票选出穿衣效果最好或者最上镜的团队。通过这样的参与和体验，让大家更愿意穿自己公司的衣服、更热爱公司。
05
在线学习，提升核心组织能力
在疫情期间，我们引进了新零售相关的在线课程，来弥补在新零售和线上知识能力的不足。随后我们对课程进行了全员推广，鼓励各个事业部晒学习成绩单。这一措施取得了良好的效果，我们的学习率达到了99％，人均学习时长达到了1599分钟，我们的合作伙伴说，这个数据是绝无仅有的，表明我们是非常好学的公司。课程满意度也非常高，达94％。
我们还举办了微课大赛，把高管动员起来，包括总裁、副总裁、总经理等，按照核心组织能力的需要，制作相应的微课。高管把自己的一些特别重要的理念或经验制作成微课，进行传道受业，同时也体现出了公司最高管理层对于微课和组织核心能力建设的重视。
06
关于疫情时期和后疫情时代
管理的三点思考
最后是我对疫情时期和后疫情时代管理的三点思考。
第一，VUCA时代，要有反脆弱的能力，要顺势而为，变则通，通则达，适者生存。企业要及时调整战略适应挑战，战略牵引业务，组织配套业务，人才企业双向选择。
第二，企业关键是做长，做长的前提是做强，不是简单的做大。保留现金流和有能力的团队、人才，才有机会转危为安。企业要以“做长”为关键，因为短命的企业没有任何意义，而且只追求大，会导致企业“虚胖”，更加可悲。所以一定要考虑长远，只要能够做长，企业一定会慢慢变大。
第三，要想赢，人力资源管理者和业务管理者一定要同频、同心、同力，要共舞而不能独舞。
以上就是我们做的一些工作，我觉得我们做的不错，还获得了人力资源相关的奖项，同样获奖的还有很多世界500强企业，这使我们觉得做的工作很有意义。
最后，引用丘吉尔的一句话作为总结：
愿景
