概要：打通HR专业的任督二脉，灵活运用 HR 各模块专业知识，帮助业务部门解决问题。
近日，由摩卡研习社及 Moka 招聘管理系统主办的「HR大咖汇」在北京成功举办，懒投资 HRVP 刘文静参与活动并做主题分享。
前言：
授人以鱼不如授人以渔，理论大家都懂，且HR各个工具、方法论大家都不陌生，但是在实际工作中，我们很多时候都更多从本位出发，想着如何推动各个模块的工作，更多侧重如何使用HR专业知识做好招聘、培训、绩效等，而忽略了当前业务部门遇到的问题，我们想着更多是如何完成 HR工作目标，而忽视了业务的真正需求。
于是便会有市场上的一些舆论，很多业务部门会抱怨，觉得 HR 对他们实际没什么帮助，也就做做招聘、办理入离职手续、做做绩效汇总，或者让他们去填一些表单做表格表妹。。。
所以，今天，我主要想从三个实际业务碰到的问题出发，更多分享的是类似问题的处理思路，即：打通 HR 专业的任督二脉，灵活运用 HR 各模块专业知识，帮助业务部门解决问题，希望对大家有一些启发。
案例一
如何打通业务沟通壁垒，提升客户服务质量
案例综述
员工访谈了解员工的心理状态和工作状态，发现员工困难或业务问题，推动解决当前问题，深入思考优化机制，意识普及提升主观能动性。
背景
在做员工访谈时，客服同事反馈了几个问题：
1、每次接电话的时候都非常紧张。有些客户的问题她作为客服确实无法解决，但是她又担心自己的客户满意度考核不达标，所以有时候就是在和客户斗智斗勇，目的是让客户给她的服务打“满意”分，而不是真正的帮客户解决问题；
2、客服人员接到客户电话，一般无法看到客户的信息包括其购买的产品信息等，需要重新与客户核实，客户有的记不太清楚，有的不耐烦，有的不满；
- 客户反馈的问题，在共享平台上做了记录，但是一直被技术排期在后，没有跟进解决，最终不了了之。
解决
了解到这些情况后，我做了如下跟进：
1、打通沟通壁垒，“组局”沟通，HR 发挥桥梁纽带作用，牵头将不同业务线的相关利益干系人聚集在一起，讨论，解决。
HR 自身并不能像销售或技术一样，为公司带来直接利益，但是 HR 在公司运营的各个环节都有着不容忽视的推动作用，尤其是可以在不同业务线之间进行沟通和牵头，将桥梁作用发挥。于是我把客服的反馈情况进行了整理和分析，并且提出要上业务线会议，提前邀请相关业务线高层参加，现场介绍了访谈问题，引起高层关注。
针对反馈的问题一 一沟通解决方案，并且落实到跟进人，完成时间，要求的问题解决结果的目标设定。会上确定，公司将安排技术排期，第一时间开放客户信息给客服，便于客服了解客户信息，更精准的给予客户服务。针对客服反馈问题迟迟没有解决，不了了之，高层决定，建立项目预警机制，如反馈的问题3天没有人认领或者解决，直接反馈到 CTO，由 CTO 主抓解决；
2、不止步于当前问题解决，思考背后问题，进行意识普及，提升员工主观能动性和独立解决问题的能力；
当前客服同事反馈的问题虽然解决了，但是这件事背后更深一层的问题是：客服管理者对一线工作的认知不够深刻，既没有给下属进行相关的工作指导，也没有做好跨部门的沟通协调，同时无形中传递了一种理念，即客服人员的话语权在公司非常小。
针对管理者的问题，因为不是一蹴而就的提升，后期通过其上级指导、内部培训、绩效考核，持续引入更优秀的管理者进行解决；通常公司的战略或决策都是由最高层到高层到中层，最后传达至基础层。
这样的沟通会出现漏斗效应，不如减去层层传递的麻烦，由高层与基础层直接交流。由高层对基础层传递公司价值观，例如普及客服的职责并不仅仅在于提升客户的满意度，而是真正帮助客户解决问题，同时也能帮助一线员工要发声，更利于公司决策的落实。
所以为了提升客服人员全员的意识，定期组织了不同角色不同主题的高层交流会，会上高层倾听大家的问题、困惑，建议，并且现场一一进行解答，对于解答不了的问题，HR进行记录，并且跟踪后续的解决和反馈。
高层多次强调对客服的期望和重视，要求其要勇于提出问题，提高自己的话语权，要去推动公司的服务质量，真正帮助客户解决问题。高层交流会后，客服的意识慢慢提升，并且开始积极反馈客户的问题，推动解决。
3、机制保障，用各类制度引导，告诉大家哪些是公司倡导的，哪些是命令禁止的，并且用相关奖励去激励大家做正确的事。
即使公司价值观直接传递到基础层，那么如何让基础层认真落实呢，需要HR建立相关机制保障，例如给客服设定绩效提成、晋升途径等，具体机制如下：
牵引机制，逐步完善了职位说明书，并且重新修订了KPI绩效指标，优化培训、企业文化与价值观体系；
激励机制：薪酬福利管理体系；职业生涯管理与任免迁调制度；分权与授权；
约束机制：以 KPI指标体系为核心的“绩效管理体系”；以任职资格体系为核心的“职业化行为素质与能力素质评价体系”；
竞争淘汰机制：竟聘上岗制度（真正作到：能者上、平者让、庸者下）；末位淘汰制度；（如果要打造一个“梦之队”，那么再优秀的团队也会有优劣之分）；员工退出制度：（退休、开除、辞退等）。
案例二
离职数据异常
背景
我曾入职过一家大型公司，某团队有员工 100 人左右，从 1 月份开始，到我 5 月份入职，每个月都会离职 1-2 人，离职员工的理由也非常合理。
我入职后一直觉得这个离职频率有些奇怪，所以让下属帮忙给已经离职的员工一 一打电话，询问真实的离职原因。其实在离职面谈时，员工给出的离职原因并不一定真实，但当他已经离开公司，HR再去沟通的时候，表现出诚意后，往往能给出真实的答案。
离职员工反馈有几点：
1、感觉部门对新人不够包容，压力大，且有排挤；
2、业绩不理想，且上级也没有给其很好的解决方法帮助其提升。
解决
为了更深入了解这个团队的情况，我做了以下几个动作：
1、参加业务会议，观察管理者对团队管理能力并且了解团队成员情况，带着已离职员工的问题，我参加了他们的部门会议。
会议主题是内部分享、表彰、工作汇报：当会议现场表彰月度销售冠军时，受表彰的人并没有很骄傲，反而很不好意思，觉得自己太努力成绩太好让其他落后的同事没面子。
团队其他成员也没有受到鼓励，更多现场开玩笑调侃被表彰的人，且表示压力太大。
当会议进行到工作汇报时，团队成员逐一汇报自己的工作成果时提出遇到的问题，但是部门负责人并没有针对提出问题给出解决办法或者带领大家一起探讨，反而仅仅了解了下进度就结束了会议。
这时，我大概明白了每个月都有人离职的原因。
2、带着了解到的离职原因和会议参加观察到的疑问挑选不同角色的员工进行一对一访谈，了解其真实感受。
很多时候，我们看到问题仅仅是现象，如果期望可以对症下药，必须继续深入了解大家的需求和想法。只要找到真正的问题，全面解决，才可以真正的规避员工出现大规模离职的风险，最大限度的降低企业的损失，同时也可以在特定的情况下激发员工的团队凝聚力，使公司顺利的度过艰难时期。
在这个案例中，通过业务会议的参加，我发现这个部门的管理和团队士气都出现了严重的问题，于是开始逐一进行危机访谈。
负责人说：在这个方向已经看到天花板了，没有激情，对运营更感兴趣。
老员工说：做好做坏都一样，没有动力。
新员工：压力特别的大，好资源都被老员工分走了，不好的资源产出难。刚入职就要考核绩效，生活得不到保障。
3、针对不同角色问题反馈，进行分析和思考，牵头与相关高层进行沟通，寻找解决方案，最终通过调岗、部门拆分、管理者职责重新划分、绩效考核内容调整、新人保护政策制定等逐一解决离职危机，提升业绩。
针对这些问题及时做出调整，尊重部门负责人的想法，协助其安排调岗，帮其转到运营岗位进行新岗位的实践。将原有团队一分为二，两个部门进行业绩 PK，形成 PK 意识；
中层管理者原来是脱岗管理，长时间没有在一线工作，故在实际中无法给员工更多指导，故调整其工作内容，50%需要回归一线工作，50%进行团队管理；
绩效考核内容也进行了比例调整，且根据业绩完成进行资源划分，业绩越好资源划分越好，每个人都开始关注自己的业绩，开始为了更好完成工作，创造更好的业绩，自主加班，改变了以往懒散的状态。
为了让新人更专注的学习和提升自己的技能，不因为新环境新业务而影响其生活保障，故增加了新人保护机制，每个新人有1-2个月的业绩保护期，新人可以选择拿自己实际业绩的提成还是拿公司的保护期奖金，解除了新人后顾之忧。
HR价值
该部门上半年业绩非常不好，在公司做出调整之后，业绩增长了近两倍，而且离职率为0。
这个案例HR的价值在于：通过运用员工访谈、离职数据分析、业务会议参加、绩效、岗位职责调整、相关制度建立等，为企业保留了人才，为业绩提升提供了原动力。
案例三
从解决问题而出发，真正了解各级需求
综合运用HR专业技能帮助业绩提升
背景
我曾在一家北京分公司做hr负责人，面临着一个两难的问题。
总部通知要提升全员通用技能，全国举行 PK 赛，分公司不得以任何理由不执行。
年底北京分公司业绩压力非常大，一切以冲业绩为首要任务。
BOSS 认为 PK 赛太耗费大家冲业绩的精力和时间，曾在公开场合表示一切以业绩为主， PK 赛让步。员工觉得工作很忙、很累， PK 赛比给自己增加负担，部门负责人认为太形式化了， PK 赛难以推动。
当时面对两难问题，我没有选择被动执行，而是去深入了解需求，看如何将两者结合，更好的帮助大家解决问题。
解决
1、访谈了解需求、诊断痛点，思考解决方案。
很多时候，我做事情不喜欢自以为或者形式化，更多期望可以真正了解对方的需求或者想法，所以我很多工作的开展第一就是员工访谈，希望在沟通交流中，了解大家真正想法，实际需求和当前的困难、问题或者痛点，并推动解决。
2、针对问题，进行思考，制定解决方案，并且推动解决。
当时大家的需求就是希望可以更好的冲业绩，认为 PK 赛占用了其精力和时间，增加负担，我就想如何可以让 PK 赛不成为形式化，真正的帮助大家提升业绩，我在推动该项工作时，主要从几点出发。
第一点，从员工核心素质模型出发，提升核心素质能力进而促进业绩：
如果顾问式销售希望提升业绩，那么他的方案的讲解能力、需求诊断能力、人际关系经营能力等需要提升。这些能力可以浓缩到 PK 赛里， PPT 制作、 PPT 讲解、现场台风，如何吸引观众的注意力，以及针对客户的人脉关系地图进行分析等，都可以通过 PK 赛的 PPT 展现内容且提升其相关能力；
第二点，从实际问题出发进行分享和诊断，真正帮助解决业务实际问题：
强烈建议大家拿自己当前跟进的客户或者难点问题等作为主题内容，进行分享和 PK ，只是在 PK 过程中，如何可以通过 PPT 清晰展现自己要表达的内容，便是逻辑思维的提升，现场遇到的问题、进度、对方情况等，专家会与其沟通进行交流诊断，一方面会帮助其分析当前客户真正的需求或者推进过程中遇到的问题，一方面启发其思考，类似客户其实应该如何经营，同时帮助其重新梳理对方的人脉关系，找到真正的关键人，在这个过程中甚至发现有些资源其实是可以从总部调动，不论是人脉关系搭建还是资深专家对难点问题的诊断等，均在 PK 赛过程中得到了帮助。
第三点，为了避免形式化，多次多频率通过正式和非正式场合与管理层、员工进行沟通，统一大家的认知：
了解其对 PK 赛的认知，针对“形式化”认知进行讲解，告知其真正期望大家如何去 PK ，并且鼓励其从实际出发，从当前的困难出发，从当前的业绩出发，并且和管理者、评委、导师沟通，告知其如何引导、点评、如何进行详细的具体方法的指导等，统一评价标准，提升重视度。
第四点，邀请不同方向大咖多方向多角度指导，全面提升综合能力：
争取总部大咖资源，当时总部会安排一些大咖进行指导，但是不同大咖的擅长不同，所以为了让更多专业的大咖参加，私下与原本不是支持北京公司的大咖沟通，诚恳邀请其也抽出宝贵时间从其他维度给予指导，故现场大咖从不同角度进行指导帮助其更全面的提升。
第五点，从 PK 赛结果输出出发，如何将 PK 赛的知识精华沉淀下来，如何更好的提升大家学习氛围：
将经典案例包装提供给其他人学习，避免踩同样的坑；渲染 PK 赛学习氛围，通过优胜者巡回演讲、增加颁奖激励等提升促进大家学习意识和氛围；通过能力提升解决方案，帮助参赛者认识到自己的亮点与暗点，并且给予提升方法和计划；
PK 赛的结果
创造了良好的学习型组织，大家不再抵触 PK 赛，认为对自己确实有帮助：梳理了自己的思路，知道了如何去与客户沟通，了解需求，诊断痛点，影响客户，通过产品实现双方共赢，助力北京业绩全国排名第一。
HR的价值
拒绝形式化和被动执行，真正的从提升业绩出发，从员工需求出发，从能力提升、资源协调、人脉搭建、案例参考等等给予帮助，进而促进了业绩提升。
以上是我分享的3个案例，时间关系，我没有详细展开具体的说明，只是希望抛砖引玉，分享下如何将HR专业技能和业务紧密结合起来，真正的保留人才，提升人才综合能力和战斗力，促进业绩，帮助企业创造价值。
