平衡计分卡作为一项先进的管理工具，被引入国内已经十几年了，其中不乏一些失败与成功的例子。Moka招聘管理为大家分享一些企业的案例，希望能为朋友们带来有益的启发。
失败的例子
一、M公司是一家引入平衡记分卡工具的东部大型生物公司。公司的高层就战略方向上对于到底是实施成本领先战略还是差异化战略犹豫不决，这一情况反映在平衡计分卡（BSC）的绩效指标设计上，就是指标之间的不匹配，规模指标（如销售额）只有实行成本领先战略时才可能达到，但很高的毛利率指标只有在施行差异化战略的条件下才能实现。相同的情况，在学习与成长指标中，公司对员工的培训时间做出了较高要求，但为压缩成本公司又实行严格的预算限制，员工培训的预算只有一点点，真不知道，在如此少的预算支持下，公司如何实现员工的学习与成长。
不到半年时间，平衡计分卡就无法在该公司继续实施下去了。
点评：M公司明显缺乏对自己战略意图的清晰定位，就匆匆导入平衡计分卡，必定会导致失败。为什么这样说呢？因为，我们知道BSC的四个层面——财务、顾客、内部业务过程、学习和成长，它们的关键成功因素和指标设计都来源于企业的战略意图。如果企业本身战略缺失或者是模糊不清，那战略地图没法绘制，而且上述四个层面的关键成功因素很难被识别出来，绩效考核指标更是无从谈起。该企业在这样的情况下使用平衡计分卡只能以失败而告终。
二、深圳A企业人力资源部张经理，从去年初起，在外面接受了平衡计分卡的相关培训之后，他觉得BSC是一个非常好的工具，于是向领导汇报准备把BSC引入到公司，领导批准了。张经理把平衡计分卡作为公司的一项绩效考核制度，开始在这家3000人规模、年产值数亿元的企业内实施，他作为人力资源部的经理全权负责平衡计分卡的推广事宜。张经理将企业原有的考核指标按照BSC的设计分成了四个层面，然后每个指标与员工的工资和奖金进行挂钩。
然而，BSC实施了将近一年，并不顺利，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。不少的员工甚至说“企业是变着法的折腾，就是为少发工资和奖金找借口。”最后，由于反对和质疑的声音太大，公司领导决定停止了平衡计分卡的实施，改回了原有的绩效考核方案。
点评：该企业实施BSC失败的主要原因是对BSC认识不足。BSC是衔接企业战略与绩效之间的工具，它最终的目的将KPI（关键绩效指标）与企业战略之间实现紧密的关联，从而帮助企业达成自己的战略。因此，BSC更多来讲应该是一项企业战略管理工具，而非只是一个绩效管理工具。如果把BSC之应用在绩效考核上来分配员工的工资和奖金，明显给人的感觉就是高射炮打蚊子——大材小用。
就因为该企业对于BSC认识不足，因此只是让人力资源部经理全权负责BSC的相关工作。作为一个职能部门的经理，他能独自制订公司整体的发展战略吗，显然不行，同时他也无法且没有能力将公司的战略分解到每个部门头上。平衡计分卡的实施必须要有公司领导或者高层管理者的参与，才能得以展开，仅仅把它推给人力资源部明显是不对的。
成功的例子
一、飞利浦中国着手在1998年引入平衡计分卡，但是它没有马上实施，而是花费了三年的时间对公司的员工进行辅导，到2001年才正式上马，这中间的过程之繁琐，耗时之久让人不可思议，但正是这样的操作才保证了后来BSC能在飞利浦中国成功的实施。这个过程中，最为艰难的部分就是将战略目标要分解并量化成KPI，因为这将直接关系到员工的切身利益，包括他们的考核、加薪、晋升。
飞利浦中国成立了一个由所有高层参与的委员会，每一项目标指数和KPI都要反馈到委员会，然后委员会与利益相关人员进行反复的沟通，直到达成双方的认可。每个员工都明白，自己的工作和业绩表现情况，不仅仅关系到自身的利益，更关系到公司的发展。
但对于飞利浦中国来说，下行通道的顺畅只是一个方面，更重要的是，信息上行渠道的透明化和快捷。
据介绍，在2001年末的年度管理会议上，公司对某个产品部门的计分卡进行审核时发现，该产品在财务结果、销售额、市场占有率等指标都表现非常良好，但是在客户满意度方面却有所下降。信息迅速被反馈到飞利浦中国公司总部和全球总部，公司管理层对此表示了极大的关注，相应的调查迅速展开。经过进一步的调查，发现该产品在2001年参与了同类产品的价格战，采取了低价促销的手段。
于是，在公司管理会议上，相关信息和缘由被列入重要讨论议程，随之而来的不仅仅是在该产品领域市场战略的调整，而且对飞利浦所有产品都有了一个更清晰的战略定位，即保持高端定位，不参与价格战，以确保品牌形象。
点评：飞利浦中国通过平衡计分卡，实现了战略从高层到基层的落地，让企业中的每一位员工都深切地感受到自身与企业战略之间的关系，从而激励员工通过更努力工作来支撑企业战略的实现。从实施的效果来看，平衡计分卡系统已经成为飞利浦中国公司最重要的管理工具之一，从人力资源管理到企业管理到战略管理三个层面上，帮助飞利浦中国解决了企业中存在的很多问题，显示出强大的竞争优势。
二、青岛啤酒通过实施平衡计分卡，建立了自身的战略执行体系，通过一系列的步骤，让企业上下对战略达成了共识，而且还绘制了公司、业务单元、职能部门的战略地图。通过战略地图，大家明晰了公司的整体目标是做什么的，青岛啤酒每年要达到什么样的目标。围绕这个目标，公司的各个业务单元，包括职能部门，乃至于每一个员工要做什么，都实现了战略的清晰和目标的明确。
同时，青岛啤酒把平衡计分卡的结果和激励考核机制结合起来。青岛啤酒对每一个业务单元进行绩效考核，考核的结果和管理者的年薪挂钩。对于每一个员工的绩效，其平衡计分卡占70%，另外结合员工能力素质的开发，最后决定员工的奖金。
点评：青岛啤酒利用平衡计分卡在企业内建立了一套科学的战略管理体系，包括沟通机制、责任落实、跟踪回顾、纠偏机制等，保证了战略的实现。