宝洁公司，大家耳熟能详的世界500强企业之一，我们日常生活中或多或少、无时不刻地在都在使用着它的产品。对于这个庞大的企业帝国，有的人们认为它已经日薄西山。这个似乎可以从世界500强榜单的排名中得到印证。2017年宝洁公司还可以占据第98名，而2018年它一下就滑落到了第135名，2019年没有能够阻挡下滑趋势，它进一步地跌到了第146名。
宝洁公司的滑落和目前所遭受的困境，让有的人感觉它对于现在的我们来讲算不上是一家成功且优秀的企业。那为什么Moka还要编写和分享关于它的案例呢？也许我们应该抛弃那种“非黑即白”、“眼里揉不得沙子”等这类极端的思想。再怎么成功的企业，它也不是十全十美，也有不尽如人意的地方；面临困境、走在下坡路的的企业也绝非一无是处，有着值得我们学习的地方。例如，对于宝洁公司来说，其在人力资源管理方面的一些做法和经验就值得我们好好的揣摩和研究。美国著名的人力资源网站玻璃门（glassdoor.com）中有一条最新的对于宝洁公司的评价（2019年），这个评价来自于一位曾经在宝洁公司工作了10年之久的员工，显得颇具有说服力。
丰厚的薪酬和福利；从公司内部进行晋升；制定灵活的工作政策；花费大量时间在员工身上进行培训、年度考核。
以上所说的这些无疑都彰显着宝洁公司在人力资源管理方面的一些优势，我们也将顺应这些方面来为大家分享宝洁公司的人力资源管理案例，希望朋友们能从中获得有益的启发。
有竞争力的薪酬福利制度
宝洁公司在业界一直有着良好的口碑，尤其是在员工的薪酬方面。每年，宝洁公司都会请国际知名的咨询公司做市场调查，内容包括同类行业的薪酬水平，知名跨国公司的薪酬水平。然后根据调查结果及时调整薪酬水平，确保群体平均收入具有竟争力，从而使宝洁的薪酬能够具有足够的竞争力。
而对于员工的福利来讲，宝洁公司更是有着优良的“历史传统”。早在19世纪80年代，宝洁首创了每周五天工作及利润分享制，震惊了美国产业界，宝洁还首创了全体员工享有员工认股选择权，不限于管理层。这样，就保证了员工与公司的利益紧密相关，员工效率会自发提高并对宝洁公司实现长期目标提供保障。
坚持从内部晋升
员工的晋升关乎员工的发展，如果一个企业从是从外面雇佣“空降兵”，势必会对员工的积极性带来挫伤。宝洁公司一贯主张坚持从内部提拔员工，虽然这个比例无法做到100%（有人统计，最近几年宝洁从外部招聘的比例小于5%），但这显然就是对于员工的一种承诺和激励。
内部提升制度建立在员工认同公司价值观的基础之上,该制度有利于鼓舞士气、提高工作的热情,调动员工的积极性,给毎个人带来希望;能更好地维持员工对企业的忠诚,使那些有发展潜力的员工自觉积极地工作以促进企业的发展,从而给自己带来更多的提升职务的机会。
基于此种制度，宝洁公司建立并维护了一个全体员工的综合数据库，员工绩效（星级）通过每月和每年的人才评估进行仔细跟踪。
宝洁公司经理认识到自己的绩效与发展下属能力息息相关，所以协助下属成功是他们的职责。这是通过“工作和发展策划系统”来进行的，用于员工的提升、定薪和员工发展,每个员工的“工作和发展策划系统”都有四个部分：第一，前一年计划与结果相比；第二，需要进一步成长和发展的领域；第三，近期和长期的职业兴趣；第四，下一年培训和发展计划。
在公司，发展下属潜能被认为是一件严肃的事情，而且是每个指导者的重要工作之一。
每个员工都是管理者
宝洁公司在鼓励员工积极扮演管理者角色方面提供了很好的氛围。
前任宝洁总裁认为:“别让员工感到被过度管理,应该将责任与决策下放到组织基层。”管理层提出需求,如缩短新产品上市时间、提高服务品质、积极开展多元化,并全权交给一线员工负责,由每个团队分工合作
鼓励员工勇于担任管理者的角色并不是所有管理者可以对事业漠不关心。实际上,宝洁的管理者花费许多时间深入事业的核心。比如公司的高级管理者需要经常拜访硏发部门、生产部门并与消费者交谈。
完善的培训机制
宝洁公司认为，在职训练是最好的训练。宝洁公司将每天的经营活动视为学习和培训的源泉。每个部门都有自己的训练课程。比如,品牌部门针对不同管理层级设计不同的课程和研讨会。此外，宝洁公司的员工可以在全球找到课程和研讨会的目录,他们只要向上级咨询并确认课程对个人发展是必要的，即可登记上课。
宝洁公司成立宝洁学院的宗旨就在于将公司高级经理的经验及理念传授给其他年轻的员工，学院的教授来自公司的高级管理层，每年大约有成千上万名员工在宝洁学院接受培训。
科学的绩效管理
每个财政年度末，宝洁都要开展绩效评估工作，评估对照年度工作计划进行。比较有特色的有以下几点。
①将业绩分为业务成绩和对组织发展的贡献两部分。对组织的贡献中包括了培养下属、招聘／培训、效率提升和知识分享等方面。
②年度业绩评估没有采取单项指标打分的方法，由主管对员工进行综合评分。如果由于客观条件没有达到目标，只要尽了最大努力，照样可以得最高分。
③业绩评估结果采取强制分布，分1、2、3等，1为最优。1、2、3等分别占10％～15％、60％～70％、15％的比例。经理在打分时有时作2+和2一的区分，只有等级2以上的员工才有资格升级和跨部门轮岗。
④在业绩评价的同时，对员工进行能力分析和评估，明确员工的优势能力和需改进的能力。
⑤由员工个人提出自己长期(3—5年后)和短期(1～3年)的职业兴趣，由经理根据员工个人的意见、同事的反馈及经理自己的观察提出员工个人的发展计划，个人发展计划中包括要参加的培训内容。
⑥组织贡献几乎占业绩考核50％的权重，使所有员工都对组织的贡献与业务成绩同等看待。