随着HRBP理念在国内的生根发芽，多数企业都在推行着人力资源管理模式的变革，在组织结构中纷纷打造着HR三支柱模式。在这场变革之中，人力资源被推向了前台，与业务部门有了更多的联系和交融，推动了企业业务的不断发展，但同时也暴露出了某些问题。Moka为大家分享一家国有企业hrBP在绩效考核中的案例，希望能让朋友们获得有益的启发。
企业背景
该企业是大型国有制造企业，在西南、华南、华东、华北分别建立生产基地。为了提高人力资源服务效率，该企业整合原有专业部门及各个生产基地的人事服务中心，开始打造HR三支柱模式。人力资源部下设三个服务部：专业服务部（COE）、HRBP服务部、共享服务部（SSC）。其中，专业服务部（COE）包括员工能力开发、招聘管理、薪酬管理、劳动关系和经理管理五大专业部门，负责提供各专业模块解决方案；HRBP服务部包括本部、西南、华南、华东、华北五大生产基地人事服务中心，负责各基地人员调配、考勤、各专业模块工作实施跟踪；共享服务部（SSC）包括人力资源系统维护、开发和在线学习平台、负责数据录入与更新、软件开发和在线系统管理。
案例内容
在完成三支柱模式变革之后，该企业于2018年年底全面开展全新的绩效考核工作。在新的模式下，该企业的绩效考核工作由COE、HRBP与SSC三者相互协同完成。首先是COE将年度绩效考核方案发送至各基地HRBP与SSC中，以启动绩效考核工作。其次，HRBP负责对所在基地员工传达和解读绩效考核方案，SSC将方案发布于公司内网或微信平台。再次，HRBP根据绩效考核与数据结果反馈，并将绩效考核数据反馈SSC，SSC进行数据维护与更新。最后，SSC出具专业报表反馈COE，并将绩效考核数据发送至业务部门负责人或员工时移动设备上以供员工查询。该企业绩效考核流程图如下所示。
结果，HRBP在各生产基地推行绩效考核方案的过程中，却是困难重重，员工及业务部门对绩效考核意见比较大，进而对HRBP推进绩效考核工作愈加不信任，绩效数据结果迟迟没有报送至HRBP。
是什么原因导致了这样的结果呢？我们可以从该绩效考核方案中来仔细剖析一下该企业所出现的问题。
1、流程问题
通过该企业的绩效考核流程图，不知道大家发现了问题没有？该流程缺失了重要的一环，就是员工对于绩效考核的结果无从反馈。也就是说，员工对于最终的考核结果职能是被动地接受，而没有反馈的渠道。这样的流程设计，势必造成员工的不满，导致绩效考核难度增大。
2、角色问题
通过该企业对绩效考核方案的解读，可以发现HRBP在这次绩效考核工作中只是一个上传下达、收集考核数据的角色。由于HRBP直接服务于不同的业务部门和生产基地，每个业务部门、生产基地、分公司可能都有不同的情况，员工会有不同的考核诉求，这些诉求和绩效考核中出现的问题应该有谁来解决？该企业的绩效考核流程中，可以看到HRBP是将这些诉求直接反馈到COE，由COE负责。似乎看上去没什么问题，但这样的操作在实际工作中会出现一些问题。比如，HRBP由于自己专业性或者是角色职责问题，对于员工的诉求和意见视而不见，或者只是草草上报，将责任推给COE，而自己却置身事外。笔者认为，HRBP直接向一线业务部门提高人力资源管理服务，应该赋予他们更多的权利，让他们承担更多的职责，这样才能发挥人力资源管理的效率。
