预测——数据分析的终极目标
预测是数据分析的终极目的预测的必要性和误差的必然性经验预测法
类比预测法惯性法与时间序列分析逻辑关系预测法
1.3 经验预测法
经验预测法是最为传统的预测法。如果我们有了丰富的生活阅历和工作阅历，并积累了丰富的经验，那么我们对事物的判断就会更加准确，从而能够做出更加合理的决策。一家公司在招聘高管时首先考察的是经验，其次才会考察学历。在考察学历时，他们不是要考察应聘者在大学中学习的知识，而是考察其所上的大学是否能够证明其优秀。考察应聘者大学的专业和学习成绩是招聘应届毕业生的做法，不是招聘高管的做法。企业在招聘优秀的高级人才时会更加关注应聘者的工作履历，更加关注他在其他公司中做出的成就。同时，根据“经验”，我们认为一个优秀的人才一般都在优秀的公司中，所以企业会更加看重应聘者是不是在优秀的公司中工作过，这些都是为了佐证应聘者拥有丰富的相关“经验”。这也是为什么越是优秀的公司支付的薪酬越低，因为在这样的公司工作能够给优秀的人才“镀金”，能够提高他们的职场价值，让他们在以后的招聘中增值。而一般的公司需要给优秀的人才支付更高的工资才会吸引他们加盟。为什么？一方面因为这些公司的品牌不能为个人品牌镀金，所以就需要支付溢价；另一方面，这些公司不够强大，稳定性差，影响个人职场的稳定性。所以，越是优秀的公司，在人才招聘方面的成本越低，而越是不太强大的公司，用人成本越高——因为我们过度依赖经验来管理。
经验预测法在生活、工作中有大量的应用实例。人们最容易用自己过去的经验做出判断，所以人们几乎每刻都在做着经验预测。
量化的经验预测是一种数据化的方法。单纯依靠少数人的预测往往风险比较高，因为每个人的生活经历都是有限的，并且看问题的视角也是有局限的，所以对于重大决策，在没有其他更好的方法可以预测时，需要让更多的人一起利用经验来预测，这个方法被称作德尔菲法。
德尔菲法的核心思想是：既然每个人都有经验，在一个行业中经历越丰富的人经验越多，但每个人都有局限，所以如果把相关领域内多位专家的意见聚集起来，或者在数据上聚集起来，那么这个经验预测就更加准确了。如果专家之间存在巨大的分歧，那么可以校验分歧产生的原因，并让专家之间相互对话，或者通过研究人员的传话来进行校正，确保得到一个相对中肯的结果。
例如我们要估测一个市场的规模和未来的发展速度，在无法找到其他数据来源的情况下，可以采用德尔菲法，即找到这个市场领域内的专家。他们可能来自行业协会，可能来自主要参与的企业，也可能来自行业投资顾问，每个人看这个市场的视角都不同。第一轮，可以问每位专家对市场规模和增速的看法，让每个人给出一个估计值；然后把这些估计值都放到一起，看哪些人的看法一致，哪些人的看法与其他人明显有偏差。找出这些偏差，然后对这些专家进行第二轮的访谈，询问他们为什么给出这样的估计值，其他专家怎样看这样的估计值，如何评判这个专家的意见。第二轮访谈的主要目的是分享每位专家所拥有的信息，让专家相互评判，从而找到分歧点，有效解决数据不一致的情况。这样一直循环下去，直到大家的看法基本相近后，得到一个估计值，这个估计值就是利用多位专家的经验来做出的预测，这是一个比较典型的经验预测的量化方法。
1.4 类比预测法
事物有很多的相似性，事物发展的规律也有相似性。例如人的成长历程，环境相同，人的成长历程也会有相近之处。当我们“阅人无数”后，基本上能够判断这个人是一个什么样的人。
另外，人的行为习惯和思维习惯都有一致性，虽然会发生剧烈的变化，但在大多数情况下都是可以预测的。我们可以根据一个人对一件事情的反应，找到这个人的行为模式，从而预测其未来的行为模式，这就是类比预测法。
任何人都是社会环境中的产物，在同样社会环境下成长起来的人会有雷同的行为表现方式。
人的行为模式的背后是人的心智模式。无论是九型人格学说还是MBTI的人格测试，其背后都是通过测评人的心智模式来预测人的行为模式，从而为人们找到一个比较好的职业发展路线。通过研究大量人员的行为模式，为个人以后的发展做出指导，这种方式的本质就是类比。
通过一个行业的发展来类比另外一个行业的发展，能够给我们更多的启发。例如智能手机取代了功能手机，苹果打败了诺基亚和摩托罗拉，成为智能手机的领导者；而三星通过快速且深刻的变革，华丽转身为智能手机公司，快速放弃了功能手机，成为行业的第二名。根据智能手机行业的发展规律，我们可以预测未来智能汽车的发展规律。特斯拉是创新型的智能汽车，不是单纯的电动汽车，如果不出意外，特斯拉很可能会彻底颠覆汽车行业，那些原有的行业大佬，像通用、丰田、福特、大众等都有可能被冲击，在短短几年内汽车行业就会重新洗牌。
就像智能手机快速替代功能手机一样，我们有理由相信（类比）智能汽车早晚会替代现在的功能型汽车。智能设备、智能穿戴、智能家居、智能工厂等都是不可逆转的潮流，代表着人类发展的趋势与规律。
如今特斯拉的第三代产品已经出来了，而iPhone直到第四代产品——iPhone4出来才彻底颠覆了手机行业，其前三代产品都在创新和探索阶段，第四代产品才更加成熟，才能所向披靡。研究其他行业的产品也有类似的规律，一般一个软件版本在第一代到第三代都不是特别强大，但是经过三代以上迭代之后，变化就不会太大了。对比iPhone的前三代，每一代都有巨大的创新，特别是iPhone 4奠定了智能手机的典范，而自此之后的变化就不再是跨越式的创新了。Photoshop（PS）是我们经常使用的软件，现在我们对照片进行调整都不说是修改照片，而说是PS照片，可见该软件的盛行。如果你熟悉Photoshop软件的历史版本，就会发现Photoshop从1.0到3.0都有非常大的跨越，但从Photoshop4.0后，其功能并没有发生本质的变化。这也是产品迭代的规律。如果能够坚持把产品做到第四代以上，那么产品基本上就能够在江湖上占据一席之地。
所以如果等到特斯拉推出第四代产品时再出手，那么其他汽车制造厂商就会措手不及。iPhone4用了两三年就彻底颠覆了手机行业，而两三年正是消费者更换一部手机的周期，因而我们可以预测未来汽车行业的颠覆期也会是消费者平均更换一次汽车的周期。在城市中，用户更换汽车的周期是5～7年，那么未来特斯拉第四代能否在5～7年内颠覆汽车行业呢？让我们拭目以待。
作为非行业的参与者，可以以“拭目以待”的方式和心态旁观，但是如今的汽车行业的大佬们如果也拭目以待，则只会成为下一个诺基亚或者摩托罗拉，这些企业需要深度研究为什么三星在手机行业洗牌的时候能够活下来，并且保持着行业第二的成绩。这个研究就可以为预测未来智能汽车行业提供类比的范例。
标杆研究也是一种类比的方法。可以通过研究标杆企业的做法借鉴其经营和管理决策。如果一家公司采用某种管理模式成功解决了一类问题，那么我们也可以采用同样的方法来解决类似的问题。所以当我们对于某些管理问题找不到解决方案时，最简单和高效的方法就是寻找标杆企业的做法。
如果企业在发展过程中总是很难物色到合适的总经理，此时可以研究一下宗毅[1]在《裂变式创业》中的做法：通过让员工持股的方式激励员工内部创业、内部裂变，并通过入股投票的方式选出总经理。
无独有偶，笔者曾经跟山东一家做浸胶纸的企业有过一面之缘。这家企业是全球浸胶纸行业的老大，就如宗毅的芬尼克兹是热泵领域的隐形冠军一样，这家公司的名字叫“东宇鸿翔”，其发展壮大的历史也采用了宗毅的裂变式发展模式，如果公司有新的创新项目，就从现有的经理人中进行选拔，参与入股创业。内部裂变使得这家公司快速发展，有效解决了员工管理问题。
类比法也有其局限性，主要的局限来自于类的可比性。类比的本质含义是同类对比，如果不具有可比性，则类比的预测就会出现问题。当然，没有两个事物是完全相同的，我们还需要在不同的类中寻找共同点，并在这个共同点上找到差异。例如智能手机用了两年就颠覆了功能手机，那是因为人们更换手机的周期比较短，一般为两三年。同样的周期应用到汽车行业就不行了。中国人换车不频繁，而且汽车又是大件商品，价值很高，频繁更换会让消费者投入太大，如果智能汽车不具有颠覆性的技术应用让消费者不换不行，那么消费者更换汽车的周期就不会是两三年，而是更长的时间，例如5～10年。所以在类比的过程中，我们要思考可比的基础是什么，从而在做出预测时，对结论进行修订，确保预测的合理性和准确性，并在以后的过程中反思忽略了哪些重要因素，以后再进行预测时，还需要考虑哪些关键要素。
全文摘自《企业经营数据分析-思路、方法、应用与工具》赵兴峰著
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