经过近十年的探索与实践，”HRBP“这一概念越来越被众多企业管理者所接受。
同样是人力资源管理，由HR进阶为HRBP，意味着:
要更关注业务、贴近业务、理解业务、走进业务，真正地成为业务搭档和业务伙伴。
除此之外，与传统HR最大的不同在于:
BP要有用户思维、结果思维、产品思维，能从业务需求出发，帮助业务部门解决问题，确保业务持续增长。
基于此，企业管理者都希望HR人员最好能无缝切换为HRBP。
但是学习了那么多关于HRBP的理论知识，在实际的落地环节中，却困难重重，工作迟迟没有进展。怎么办？
很多HR，特别是广大中小企业的HR，转型为HRBP后，甚至觉得两者之间没有本质上的区别。
这种情况很常见，最主要的原因是，没有弄清楚自身目前的定位。
总的来说，从人力资源部的HR变为业务部的HRBP后，其实有了以下这4种身份：
战略伙伴
这是HRBP的终极目标，要求我们能够及时调整HR战略，确立衡量HR效能的关键指标，根据新业务确立人员配备战略并设计出新的组织架构。
行政专家
这是所有HRBP都需要做到的，要求我们在熟练了解HR六大模块的基础上，执行并优化关键流程，为业务部门提供人力资源专业上的支持。
变革推动
作为HRBP，一个重要的工作职责是，帮助组织形成应对变革和利用变革的能力。
员工中的倡导者
HRBP要在管理者面前树立一个镜子，让他们可以认识到员工士气低沉的真正原因，以及鼓舞员工保持高昂士气的重要性。
专业的HRBP往往是这四种角色的组合，至于做得怎么样，能否对业务产生重要的推动作用，主要取决于在每种角色上所分配的时间。
专家发现：
一个成功的HRBP会将50%的时间分配在战略型事务上。
在HRBP的四种角色中，战略伙伴的影响力是其他三个角色的3-4倍，那么怎样才能成为一个战略型HRBP呢？
实践表明，战略型的HRBP，自身能力占比高达60%，经验占比20%，动机和教育分别占比10%和5%。
从以上数据可以看出，一个HRBP有无HR从业经验并不是最重要的。
知识储备方面，HRBP关键要有“商业意识”，也就是说要对企业内外部的业务流程十分了解，并且能从战略层面提出专业意见；
能力方面，市场和企业对于HRBP的要求主要体现在，数据分析能力、领导力、创新力和对劳动力的管理能力这四个方面。
由此可见，从HR转型为HRBP，对人力资源工提出了更高的要求。这时，HR部门只有针对业务部门的战略需求，提出独特的解决方案，将人力资源和自身的价值真正嵌入到各业务单元的价值模块中时，才算真正地发挥和实现了HRBP的价值。
