在很多公司从传统的人力资源专业型管理向三支柱模式的转型过程中，HRBP是其中最富挑战性，转型难度最大的一个支柱。HRBP这个支柱能否有效建立，在很大程度上决定了三支柱模式能否有效运作，能否切实支撑战略目标的实施以及业务的持续增长。
在三支柱模式中，HRBP的功能类似于“Key Account Manager关键客户经理”。他们是HR部门派驻到各个业务单元的人力资源管理者，协助业务单元的领导在人力资源管理的各个方面开展工作，包括人员规划、配置和发展，从人力资源的角度确保组织的高效运行。同时，HRBP的任务还包括在业务单元和整个组织的人力资源体系之间进行协作沟通，帮助业务单元建立一个高效、适用但又不独立于整体人力资源体系的管理模式。
正因为HRBP 需要兼顾人力资源管理的专业性和业务的实际需求，所以担任这一职位必须具备更为全面的胜任能力。除了HR的专业知识，HRBP的核心胜任能力还包括对业务运作的深入了解以及商业思维，包括理解企业的业务链及价值链，洞察市场趋势和竞争态势，明确人力资源如何促进业绩增长等。
但是，对于许多之前从事HR专业工作的伙伴来说，这样的意识和经验并不容易获取，因此，转型成为HRBP之后，他们在履行职责的时候会遇到许多障碍。那么，HRBP们应该如何进行自我提升和修炼呢？请看以下的“HRBP进阶三阶段模型”：
事务型HRBP
很多刚刚转型成为HRBP的伙伴还不能马上从人力资源管理的日常职责，如招聘，培训，薪酬激励，绩效考核等中脱离出来，因此，在初级阶段，HRBP通常还是“事务型”的BP。一方面是因为大部分企业HR SSC(人力资源共享服务中心)的功能还不够完善，系统不够强大，或者由于业务部门和SSC不在同一工作地点，员工使用SSC的服务不方便等原因，HRBP成为业务部门实际需求最直接的承接者。
咨询型HRBP
另一方面，为了应对这些需求，HRBP必须是一个“全才”,而非HR领域的“专才”。有些HRBP在之前的职能领域只侧重于一至两个模块，如招聘或者薪酬，但是承担了HRBP的职责之后必须在所有的职能模块都具备相关的知识和技能，这对于先前专业技能不全面的HRBP来说是一个全面完善和提升自我的过程。
经过一段时间的历练，HRBP们越来越熟悉业务部门的运作，也已经和业务线的负责人和经理们建立起良好的协作关系，同时随着共享服务中心功能的完备，可以承接越来越多的员工服务，HRBP们不再需要将工作重心和时间精力花费在处理流程性，事务性工作上，而是更多地为管理者提供咨询和辅导，这个阶段，HRBP就已经提升成为“咨询型”BP。
在这个阶段， HRBP需要诊断组织中存在的人员问题，包括已经出现的和潜在的问题，分析这些问题对于业务发展的影响，提供整体性的解决方案，而非就事论事，“头疼医头，脚疼医脚”。HRBP需要掌握教练的技能，通过提供咨询和辅导在组织内部施展影响力。咨询型的HRBP能够帮助业务部门培养出具备人员管理技能的业务经理们，从而提升员工的敬业度和团队的凝聚力，促进业绩目标的实现和增长。
战略型HRBP
部分资深的HRBP能够成长为“战略型”的BP, 真正成为业务部门负责人的合作伙伴。他们将参与战略方向及目标的制定，规划组织的长远发展，推动变革，领导整合的进程。他们所做的贡献不仅仅局限于人力资源问题的解决，他们的价值更多体现在战略目标的落实和组织有效性的提升上。
这个阶段的HRBP必须具备高瞻远瞩的战略意识，洞察行业发展趋势及风险，并且已经和业务部门的领导建立了牢固的合作关系。 而且，战略型的HRBP也有很大的机会成为HR职能的领导者。
