在VCUA时代，Volatility（易变性），UncertAInty（不确定性），Complexity（复杂性），Ambiguity（模糊性），企业的人力资源管理受到了极大的挑战。如何能更好地支撑企业的业务发展和战略目标落地，如何能更有效地为员工赋能，成为了一道摆在每位HR面前的重大难题。最近拜读了两篇关于京东的文章，一篇是京东首席人力资源官及法律总顾问隆雨女士写的《致胜未来，组织先行——VUCA时代的京东人力资源策略革新》，另一篇是厉琨所写的《京东，缔造竹林生态的人才联盟》。
这两篇文章都谈到了京东在组织建设及人力资源管理方面的一些创新的举措，让人受益颇多。Moka招聘系统特对此进行总结归纳，思考分析，以期能让大家获得有益的启发。
一、京东在组织管理上的创新
针对竞争对手阿里巴巴提出的新零售，京东也提出了自己的战略主张——无界零售。
具体来讲，按照隆雨的描述就是京东将从“零售商”向“服务全社会的零售基础设施服务商”转型。
这一战略的制定，势必会带来京东在组织管理和架构上的调整与革新。
京东为了能快速响应客户及市场的需求，提高内部的响应速度和效率，对京东商城研发的平台架构进行调整，建立了清晰的前、中、后三层次划分的平台架构，打造客户导向的平台架构。
改革后，京东商城研发平台结构最大的特点就是授权前移，将决策权向与客户业务需求直接对接的“前台”进行倾斜。这个改变所带来的效果必将是响应客户效率与客户满意度的双提升。按照通俗形象的说法，就是“让听得见炮火的一线人员来做决策”。
现在这种指挥权、决策权前移，向一线人员授权的做法越来越受到企业的重视。比如说华为就提出，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处；再比如海底捞赋予服务员有8项权利：抹零、换菜、退菜、送菜、送礼物、打折、免单、代替就餐顾客外出买店内没有的物品。京东这样的做法也是顺应了管理潮流的发展。
除了上述变化之外，京东在这次组织管理上的创新还涉及到以下两点：
1、参考HRBP建立TBP（Technical BP，技术业务伙伴）团队。TBP团队由前台研发抽调优秀的产品经理和项目经理组成，直接面对业务，深入理解业务需求，而且有60%的考核都是由业务部门所决定，考核的主要指标就是前台客户满意度。
2、建立内部任务市场。京东将客户需求进行分解，分解成一个个的工作任务，然后将任务发布到统一的任务管理平台。公司中任何人都可以跨部门组成虚拟团队在任务平台上认领并完成任务，从而获得评价和奖励。
二、绩效评价体系的改变
京东在组织管理上的革新，势必也会影响到企业对于员工的绩效考核评价。以往京东员工只需面对自己的直接上级，但是现在员工可能处于不同的虚拟团队中，接受多个“老板”的领导与考核。这无疑就形成了一种网状的评价体系，取代了过去的传统线状评价体系。HR案例网认为网状评价体系将会更为复杂，评价标准如何建立，考核指标如何选取，权重如何进行衡量，考核信息怎样收集，这将对京东的人力资源管理团队提出了严重的挑战。同时，京东的员工将面临多头领导陷阱，如何避免带来管理上的混乱，京东需要做的事情还有很多。HR案例网也将持续关注京东在这个方面的最新举措，持续地为大家进行分享。
三、人才培训及管理上的创新
京东为了打造无界零售，成为服务全社会的零售基础设施服务商，就需要对外界进行组织开放。如今，京东在人才培训及管理的举措上已经迈出了坚实的一步。京东发起并创立了TELink人才生态联盟（Talent Eco Link），处于人才联盟中的成员可以进行工作经验与培训的贡献，甚至是在员工之间进行轮岗。联合利华、红星美凯龙、沃尔玛、宝洁、惠普等知名企业已经加入了人才联盟。
2017年时，联合利华和京东的两名优秀骨干就实现了到对方企业进行轮岗。据悉，目前京东已经开放了50个岗位，意味着会有超过50名外部员工前来京东轮岗，京东也有可能会送出去50名员工。
这些还不算完。根据京东大学执行校长李庆欣的说法，京东将进一步打破组织界限，通过人才生态联盟实现人才上的无界选用、无界招聘等创新举措。
以上这一系列的创新举动，彰显着京东对未来发展的勃勃雄心，同时也显示出了这家企业对于对于改革的勇气和决心。京东的快速发展和成功也不是偶然。
VCUA时代，人力资源管理现在已经来到了十字路口，如何更好地向前发展，成为企业的得力助手，需要我们每一位HR能勇于探索和实践，不断创新，摸索出一条适合于人力资源管理发展的崭新道路！