曾经有人说过：“丰田不仅出汽车，也出人才。”这也是为什么丰田公司能够雄踞2018《财富》杂志世界强第五名的原因。因此，有人总结企业的人力资源管理要与企业的文化相结合，才能将抽象的企业文化核心内容、价值观融人具体的管理活动中，真正得到员工的认同，使其在企业的精神文化核心下，对企业的人事管理充分理解并认真执行。
那么丰田公司是如何将人力资源管理与企业文化进行完美的结合的呢？且看下面的介绍与分析。
世界许多著名管理界人士都认为，丰田最成功的管理经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。这让丰田公司形成了独具特色、科学牢固的管理模式，也是丰田将企业文化与企业人力资源管理结合的重要策略。
丰田的企业教育
丰田公司将企业文化和人力资源管理结合的最主要内容是企业教育。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。每当丰田公司新招收了一批工作人员，都会有计划地对他们实施教育培训，把他们培养成为具有独立工作本领的人。
在丰田公司，所涉及的教育范围不仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。从另一个角度说，丰田的教育是为了更好地实现，企业文化与企业人力资源管理相结合。因此，使企业的文化与制度作为员工生活中的实际意义并为他们接受，即为丰田公司进行企业教育的目标。
曾经有人问“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么”。丰田的总裁是这样回答的：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。”丰田教育的本质思想是以“调动干劲”为核心的。
非正式教育
丰田的教育模式也是独有的，那就是被他们冠名的“非正式教育”。这种所谓的“非正式教育”在丰田的特殊理解是“人与人之间关系的各种活动”。因为，“非正式教育”的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利、保健等劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。丰田公司“非正式教育”的各种活动主要有以下两种形式：
一是个人接触运动。这是有鲜明特色的丰田公司的教育制度，又被称为“个人接触”或“前辈”制度。新员工进入丰田公司后，丰田为了让他们尽快熟悉新环境，想到了“个人接触”这种奇特招数。“个人接触”的具体做法是，选出一位前辈，把他确定为新员工的“专职前辈”，这位前辈担负着对所有事情的指导工作。专职前辈的任职期一般为6个月。新员工在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给予指导和照顾，对人际关系、上下级关系给予协调。结果，这种做法产生了很好的效果。还有“领导个人接触”的制度，这是对系长、组长、班长施行“协助者”的教育，是一种进行“商谈”的训练。
二是内部团体活动。所谓“公司内部团体活动”是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。丰田公司认为，小团体对于培养员工的团队意识很有帮助，它可使参加者更加随意、亲近地相互接触。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈论的机会。丰田公司为了开展内部小团体活动，建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供公司员工自由使用。
在丰田内部，没有哪个机构有权对聚会活动进行干扰和限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的目的，就是“把这些聚会作为会员相互之间沟通、自我启发、有效地利用业余时问的场所”。
人力资源管理与企业文化相结合
在经过有效教育之后，丰田公司下一步要做的就是将企业文化与人力资源管理有效结合。丰田公司认为，人力资源管理不仅仅是把员工招聘吸引进来，更重要的是“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，体现在行为上，这是企业文化形成的关键。在丰田公司，具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几个方面来理解：
首先，丰田公司将自己的价值观念与用人标准很好地结合起来。它在招聘员工的过程中，对招聘者进行了严格的培训；还在制定招聘要求时特地邀请专家参与；在招聘面试过程中，丰田还会选择对丰田文化高度认同的人员作为评委。
其次，丰田公司将企业文化的要求贯穿到了企业培训之中。培训既包括职业培训，也包括非职业培训。跟其他企业不同的是，丰田公司尤其重视非职业培训。因为，丰田认为非职业培训是一种比较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，能够很好地将企业价值观念传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。这比那些生搬硬套的方式好多了。
再次，丰田公司将企业文化的精髓很好地融人了对员工的考核与评价当中。目前，世界上大部分企业对员工的考评，都是以业绩指标为主。虽然，有一些企业也提出了以德为主，但他们对德的考核内容没有具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价人员根据各自的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。而丰田有科学、规范的考核体系，能够将企业价值观念内容注人到多元考核指标中。比如，丰田公司对价值观的解释就是通过各种行为规范来进行，即通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。
最后，丰田公司还采取了有效的沟通机制，使得上下理解一致，让员工从心目中真正对企业文化形成认同感。丰田认为，人力资源管理不但要处理技术性工作，也参与教育与文化宣传工作，而且所有的管理人员参与到企业的文化建设中，只有这样才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中特有的竞争优势。
如此，与企业文化相结合所形成的人力资源管理制度，才能为员工真正理解和接受，并彻底贯彻执行。这一点是我们国家许多企业人力资源管理者急需学习的。因为，在现在的中国，企业的人事制度是基于公司或者老板立场考虑问题，往往忽视了员工感受。这些制度难以落实，意见纷起，最后受伤的还是人力资源管理者。
