文|孙莹大师兄
最近年终公司的人员流失较高，招聘需求也就大，而现阶段能够看到的候选人少之又少，为了解决招聘问题，领导希望我们能好好利用内部推荐这个工具，特别是趁员工春节长假回家，联络一些亲朋好友，找到合适的人才。那么，对于内推的这个招聘渠道，哪些企业比较适合使用呢？我们应该如何操作才能更有效果呢？
用渠道搭建思路打造“内推”流程
关于用营销的思路做招聘这件事，已经算得上是目前人力资源管理业界普遍认知的概念了。最近写了很多关于基于营销思路做招聘设计的文章，也反复在论述这一概念的核心度。今天的话题，依然从这个角度展开讨论。
用营销的思路做招聘，前提是先要理解所谓营销思路是一种什么样的思维模式。咱们也不长篇大论，就用最简单的语言做个总结–营销思维和传统的职能思维，最大的区别在于营销思维以量化数据结果为导向；传统职能思维以流程标准化和稳定性为导向。而这两种导向的不同，并不能说“孰对孰错”。所处组织位置的不同必然导致这两种思维导向的分流，而对于组织整体发展而言，每个角度都是正确的。
但招聘作为人力资源管理中比较特殊的一个模块，其需要发挥的本质作用，都区别于传统职能管理。因此，把这个模块单独拎出来转换思维模式，也是势在必行的一件事。
好了，明白了这两个导向性的不同，就有了思维模式转变的方向了。在经验主义者看来，“拿来即用”是学习转换思维模式最快的捷径。咱们就看看营销思维下的操作流程吧：
一般的营销路径是：市场–销售–落单–客服，四个步骤。而市场这个步骤中，最重要的组成部分就是“渠道”。咱们看看周围的例子，是不是每个成功企业，其最初的起步机会，都是来自于渠道呢？答案是肯定的。因此，渠道这个话题，从来都是营销思维概念中，非常重要的起步环节。
做招聘工作，向营销思维导入中，也势必要重视这个渠道环节。当然，招聘渠道这个词，诸位都耳熟能详，然而真正有多少人能把招聘渠道真正以做营销渠道的方式搭建呢？恐怕为数不多。
今天咱们讨论的话题–内部推荐。这其实，是招聘渠道中的一种。既然是渠道，那么要想把它做好，咱们就试试用营销思维中的渠道搭建应用理念，来对这个渠道进行一下分析吧。
我看了一篇文章，专门写营销渠道搭建的，文章中对渠道搭建的关键点，指出了五点，我觉得很有启发，今天咱就一条一条来“对症下药”，谈谈内推渠道的打造话题吧。
1、渠道布局。
这一点是对整个渠道分布来说的，对不同渠道的使用进行不同的权重划分，并找出关键渠道，集中力量打击。作为招聘管理者来讲，内部推荐作为渠道选择之一，要在布局环节对其进行权重划分。这一点很重要。
我们都知道，目标导向才会产生业绩，如果想要打造内推渠道，但却对内推渠道最终能够产生的效应和业绩数量不抱期望的话，恐怕一辈子也做不好这件事。在渠道布局阶段，就必须把内推这个渠道，在年内需要招聘到位的岗位编制进行一个量化的指标设置和分配。只有这样，才方便后面在渠道设置和管理中，对其进行相应的成本设置和成本调整。
渠道布局这个步骤中，关键词有这么两个：
第1条：竞争分析，充分了解信息。看看竞争对手的内聘是怎么做的，权重多少，方式如何，效果怎样。
第2条：最强的渠道要是自己的渠道。把内推这件事，做成独家授权一样，有特点，强竞争，保证在某个环节超人一等。
2、渠道管理。
布局再好，也要管的好。否则一旦秩序乱了，再牛的布局也不出业绩。
招聘内推渠道也是如此。既然作为一个固定渠道来设定，那么就必须要用渠道管理思路来运作，这样才能保证真正的效果和产出。那么渠道管理这件事，应该怎么做呢？
渠道管理第一个重点：秩序管理。
做内荐渠道，首要是要把内荐制度流程做好。从成本预算出发，到内荐标准和内荐激励，以及同管理者绩效的关联或同内部晋升调动的关联甚至部门绩效的关联等进行有效结合。同时在流程制度中有效考虑到相应的风险控制和违规处理等方案，做到秩序井然，执行有序。
渠道管理第二个重点：目标管理。
前面说了，既然是渠道，就要定目标。既然有目标，就要有目标考核。这一点毋庸置疑。在这一点上，需要重视的仍然是三点：目标分配合理性、目标设定的沟通途径以及同人力资源配置战略的结合度。
渠道管理第三个重点：渠道销售助长管理。
有人谈到“管理”二字，很简单的给出三个字的诠释–管、帮、带。可见管辖和监督，只是管理中的一小部分，更大的两个部分在“帮”和“带”字。
内推的执行对象往往都是没有人力资源管理经验的普通员工或其他岗位从业人员，在内推执行过程中必然会存在“外行玩不转”的状况。这时候，制定渠道规则的人力资源部门不能闲着，从培训到问题的解决，必须要进行全方位360度无死角的帮助和带动解决行为。否则，这个渠道管理，最终仍会沦为一纸空谈。
3、渠道培养。
布局、管理，都是常规武器。渠道培养，才是核武器。
在招聘内推这个渠道的应用上，渠道培养其实最终指向的是部门内推行为成功率的不断提升打造，或者优势内荐人员的个人培养上。
做渠道的销售人员都明白这么一个道理，我的下游渠道商如果能做大做强，我的渠道供给能力就会源源不断加强。所谓利人利己，帮助渠道商做好内部成长，是每个渠道管理者渠道成功的必然利器。
招聘内推这个渠道，也是如此。内推的执行人，多数不在人力资源内部，而是其他岗位的员工或管理层。把这些个人或者部门培育成最终可以独当一面的招聘能人，未来人力资源的招聘压力会大大降低。这也应了渠道管理的第三个重点，渠道助长管理中的核心内容。
在渠道培养上，理论培训和实际的支持支撑以及落地问题的参与解决，都是应用思路。在这种培养过程中，一来增进跨部门感情，二来增进相互的理解，可以换来换位思考的同理心。所做一切都是利大于弊的。
4、渠道执行队伍的管理。
营销部门的渠道部门一般会有完整的团队设置，在渠道团队管理上，也是渠道打造的重要一笔。然而招聘部门就不同了，很少有企业会对招聘部门设置专门的渠道队伍，那么这一点是否就无须应用呢？其实也不然。
虽然没有相应的团队，招聘内推渠道管理中，招聘人员需要把自己，当成一个渠道团队来打造。怎么打造？很简单，学会渠道团队“总分总”的管理思路。
渠道团队一般情况下会把相应的总任务进行目标分配，最终在完成分类目标的集中管理。
在招聘内推渠道中，这种方式也可以应用在个人计划管理中。学会把自己在内推中的招聘目标进行阶段性分配，并根据不同分配目标逐个突破逐一达成，最终汇总总业绩，并在其中分析出不同分目标达成中的问题和优势，以备下一步计划修订和调整使用。
5、做好市场活动。
市场活动这个环节，在营销4P理论中是一个重要环节，也是渠道管理中经常应用的阶段性环节。
在企业营销管理中，往往在需要冲业绩的时候，会有一些市场活动的申请和执行。而这时候，我们会奇迹的发现，有了活动，就必然会带来目标的超额达成。
用在招聘内推渠道管理中，这一环节的应用也比较重要。比如当某时期我们忽然需要大量增加人员储备的情况下，对内推内荐的人员需求急剧增加，这时候在内推方案的基础上设定活动激励，就是可以应用的一个方式了。这种方式需要注意的当然是成本利润率和目标达成率，在此就不多赘述了。
讲完了这五个关键步骤，其实都是讲的关于内推这件事应用时的“术”。
在我看来，内推设计成功的最主要因素，却不在这“术”中。内推的最重要前提，必然是企业文化的有效搭建。员工只有认可雇主品牌，才会乐意进行内推，这种内部推动力，就是价值观导向的。
因此，内推这件事，最终能否达成，达成效果如何，同企业雇主品牌的关联性最大。