概要：HR在承接需求时，首要考虑的因素应该是业务结果。
赫基集团（Trendy Group）始于1999年，发展至今已成为旗下拥有多品牌的国际时尚集团， 迄今为止在全球290多个城市设立近3,000家专卖店，旗下知名时尚品牌包括 ochirly、Five Plus、COVEN GARDEN、TRENDIANO及意大利SIXTY GROUP旗下品牌MISS SIXTY、Killah、ENERGIE等…
这样的一个时尚帝国，在高速的发展过程中，“招聘”时刻面临着巨大的压力和挑战，如何才能有效的应对？
赫基国际集团招聘负责人Fisher分享基于此，结合过往的从业经历和经验进行了分享，以下内容经整理所得。
1，招聘的业务价值
我的履历相对比较简单，从美国一家企业修电厂，到民营企业卖白酒、红酒，后来自己创业，今年来到赫基国际负责招聘。
最近我听到这样一个故事：
马云曾带队去美国考察知名企业，其中有苹果、谷歌、微软等，到这些企业时，他们就会问一个问题，“谁是你们的竞争对手？”谷歌的创始人Larry Page回答，“NASA（美国宇航局）、Obama administration（奥巴马政府）是我们的竞争对手。谁跟我抢人，谁就是我的竞争对手。”
其实企业之间的竞争不仅仅是在市场占有率、产品、渠道上的竞争，还包括人才的竞争。招聘也不再局限于人力资源的工作范畴，而逐渐突显出其业务价值。
企业的用人需求通常来源于业务驱动因素，即需要拓展新的客户、占领新的地区或开展新的业务。
首先根据业务驱动因素把用人需求分类：
a.劳动力需求，需要更多的人手。
b.效率需求，需要提高管理水平。
c.创造性需求，需要新的财富突破点或市场突破点。
HR如何满足这三种需求？实现的路径有三个：Buy、Borrow、Build。今天谈谈Buy这个环节。
很多企业会考核招聘人员的满编率、响应速度、成本控制…但是都忽略了重点，没有考核招聘人员招到的这个人在企业发挥的价值，即“结果”。
我之前创业做外卖，从企业团餐业务转型到外卖业务，从几家店做到了百家店，最高每日几万单。在企业扩张阶段，我们的用人需求是劳动力的需求，必须保证下个月有足够多的店长和店员能够维持新店的运转。确立想要实现的结果之后，不断的、高强度的电话轰炸，去挖各门店的人，例如肯德基、麦当劳、田老师、真功夫…一切以能够快速让新店运转为导向。
当企业发展到一定程度，不能单靠区域扩张推进业务时，要提高效率和利润，提高品牌竞争力。这时就是效率的需求，所以HR开始精简服务团队，组建产品团队和品牌团队，为企业定位转型。
在承接需求时，HR首要考虑的因素应该是业务结果。
2，寻找领域专家而不是行业专家
大家稍微留意一个词，我用的是“领域”，而不是“行业”。因为在现在的市场模式中，行业壁垒越来越弱了。我们可以看到以前做线下零售的现在去做电子商务，以前做电子商务的现在去做线下零售。企业进行价值创造的各种环节可能是在同一个领域，那这个领域的专家是谁？我们要聚焦于领域，找到其中最出色的人物。
阿里之前的CEO卫哲说，要从收入3000-4000（元）的人群里寻找你愿意付10000（元）的人。
如果一个市场的应届毕业生，他现在的收入是4000元，我要花多大的勇气才能给他10000块钱让他到我这来工作，他必须非常非常优秀。有时我们可能会迫不得已降低维度寻找人才，但即便降低维度，也要找这个维度里面最出色的人才。
要找到领域专家，需要明确企业的核心领域。
制定商业模型时，需要关键伙伴、关键行为、核心资源、价值主张、客户关系、渠道通路、客户分类、价值创造、成本控制九个维度。把企业的情况按照标签的方式填放在商业模型图里，可以帮HR了解企业核心领域。
以赫基国际为例，核心的位置是价值主张，明确产品和服务的价值定位。赫基有很多品牌，ochirly是淑女女装品牌，MISS SIXTY是性感女装品牌，TRENDIANO是男装潮牌…每个品牌都有自己的价值主张，形成这种价值主张的关键行为在于设计和品牌形象的建立，设计、商品、市场形成了我们的关键领域。
还有一些国外品牌，赫基是收购过来自己去做的，即用自己的设计师设计。这时赫基的关键行为就是“设计”。
HR在招聘前可以先参考两个品牌的商业模型图，着眼关键区域，然后在这个领域里寻找最优秀的人才。
比如乐视做电视智能终端生态时，没有从同行业的LG电视里挖人，而是聚焦于同领域的联想和华为。
3，做好企业的“守门人”
雷军的一个故事对我影响特别大。他在创业小米手机时想要吸纳一个高端人才，为了把候选人给吸引过来，经常约他谈，每次要谈好几个小时，三个月谈了十七八次，那个人终于熬不住，答应加入雷军的团队。后来雷军问他，要多少股权，那个人说，我不在乎股权，我就想做事。最后雷军没有用这个人。这个人跳槽去了另一家巨头企业，然而当企业发生了一次影响不好的事件之后就离开了。
假如HR招聘的时候，也像雷军一样锲而不舍的追求一个领域的大拿，在他终于答应入职时，却发现其价值观与企业不符，HR是否能做好企业的守门人？
如何守好企业的门？
1.评估。Google招聘过程当中60~70%的时间都是在做 paperwork，他们所有的面试必须要有面试记录。当HR问候选人在上一家企业最有成就感的一件事情是什么，我们的评估意见可能是自驱动力强，或者领导才能不错。在google不允许写这样的东西，要写出这个人回答的是什么。
2.背调。我曾面试了一位在其所在领域里最好的产品经理，他非常有创业精神，业务能力特别强，当时犹豫的是他的薪资要求对我们来说有点贵。我托人打听了一下这个人的做事能力和风格，是否值得我超预算招他进来。打听到他习惯的是大开大合的方式，必须有非常多的咨询公司给他提供足够多的市场数据，基于这些数据才能做出决策，自己不会亲手去找数据。这样的人更适合在成熟的企业工作，所以最后我们成为了朋友而没成为同事。
4，每一位HR都是企业的“投资人”
最后一点，每一位招聘HR都是拿着企业的钱投资候选人。投资人要做行业调研、寻找赛道、项目评估、背景调查、投后管理。同样招聘也要做行业研究，找到领域最出色的候选人，对候选人评估、背调，入职后管理。候选人就是HR“投资”的项目。
Q & A
Q：刚才讲到先保持结果，再谈效率，再看成本，其实做招聘的一般都是目标导向，想问如何提升效率？
A：1、了解业务需求。我创业时每个月开10-15家店，意味着每个月人员需求差不多五六十个人，等接到需求后再去推动的话可能什么都来不及，所以要分析业务的需求是什么？进一步发展所带来的潜在需求是什么？要进行什么样的人才储备？这是提高招聘效率的前置条件。
2、有效利用招聘渠道。比如招聘店员用智联，招聘CEO用猎头，HR可以尝试寻找适合企业的渠道。招聘可以划分获取候选人信息、邀约、面试、评估、入职、试用期等环节，要想提高招聘效率，就要提高每个环节的转化率。
我刚刚接手赫基的招聘工作时，猎头是一个重要的渠道，有非常多的合作伙伴，每周都会收大几十份简历。有些猎头会用微信给我，有些会发邮件给我，有些转我私人邮箱，这些简历管理占用了我很多时间，甚至压缩了我面试的时间。
在这一方面，我们及时引入了管理工具——Moka智能化招聘管理系统，帮我把这些猎头和各种渠道聚合起来，自动梳理，大大的提高了我的工作效率。
