娃哈哈如何关注人才体验？| Moka talks 5th

以下内容根据Moka talks 5th杭州站现场分享整理，内容有删减。

分享嘉宾：杭州娃哈哈集团人力资源部部长张晓峰

受疫情影响，娃哈哈集团在业务方面出现短暂下滑，但在1个月的时间内企业经营情况就得到回转，并在后续持续增长。同时，娃哈哈联合央视举行“春暖花开国聘行动”云招聘空中宣讲会，提供了1000+岗位需求。

能做到这样，与我们提前布局了2个战略转型有很大关系。

深耕『大健康』

走向『智能制造』

从『安全』转向『健康』

这次疫情让消费者进一步认识到健康的重要性，由此带来的全民健康观念升级，与娃哈哈「安全」转「健康」的产品战略相吻合。娃哈哈近期推出30+健康类产品，市场反响都很不错。

从『制造』走向『智造』

娃哈哈虽然是一家制造业企业，但信息化应用得非常早，是行业内第一批信息化管理的企业。另外，早在1996年娃哈哈便已建立机电研究院，那个时候主要研究产业自动化。2015年后，娃哈哈开始涉猎高端装备制造，现在建立了自己的芯片公司及精密机械公司。未来，娃哈哈将在聚焦主业的基础上，以产业数字化为手段，开发面向全行业的高端自动化装备、工业机器人的集成应用，重点对工业机器人、高端智能装备领域进行开拓创新。

后疫情时代，「人」才是未来

我们认为人才对组织的价值，一定是赋能业务。

作为企业方，我们需要更深入地关注员工的需求，帮助其消除工作上的障碍，达成业务目标。而好的「人才体验」可以让员工由内而外的想干事，并且为想干事、能干事的员工创造相应的组织环境，让人才和组织拓创价值。

娃哈哈非常人才观

30多年来，娃哈哈集团形成了特有的人才观。举几个例子：

「不拘一格用人才，大胆任用年轻人。」

娃哈哈集团高管团队里有1/3是85后，其中很多人是从业务基层跨着步子成长起来的。

「靠能力发展，凭贡献取酬。」

入职后，员工的学历、项目经验就清零了，能取得多少报酬完全取决于在娃哈哈的贡献。

「能者上，平者让，庸者下。」

娃哈哈干部团队每年的替换率约20%-30%，远高于一般高管团队的10%。但由于多年来营造了相对健康的环境，大家能够认同替换并不是针对个人，只是当时个人的储备或技能还不足以胜任，继续沉淀之后还有机会。所以我们下来的干部约60%的人在磨炼之后还能再上去。

娃哈哈如何关注人才体验

分节点优化

员工从招聘到离职，中间有很多节点，HR选取哪些关键节点进行体验优化？四个判断标准：

是否能正确传达娃哈哈的用人理念、人才观。

是否有利于员工增加对企业的认同感。

是否有利于把员工从事务性的工作中解放出来，让他有更多时间投入到他业务工作中。

是否有利于员工自身专业能力提升以及能力发挥。

其中有一个关键节点是「招聘」：寻找最合适的人。

举个例子，娃哈哈集团在招聘应届生时非常严格，在应届生没有工作经验可参考的前提下，我们看重三个条件：专业、学习成绩、社团经历。同时，会通过对所属教授以及研究方向的筛选，寻找符合娃哈哈用人需求的优秀大学生。

在招聘阶段，娃哈哈尽可能给候选人最好的应聘体验，小到宣讲会场地的布置、面试的及时反馈等细节体现，大到为候选人争取有竞争力的薪酬、多样化的福利、多通道的晋升及发展路径等长远考虑。

分人群定制

娃哈哈集团员工人数庞大，且分散在全国各地，面对不同人群，我们分别制定了人才体验升级计划。

职能部门：搭建围绕职业生涯周期的培训体系

// 针对知识型员工的管理培训，如开设项目经理、创新思维、职业生涯规划、领导力培训、管理大讲堂等课程。// 注重职业生涯节点的仪式化表达，如新员工入职的迎新卡、入职小礼物；员工晋升时的祝贺通知；员工成长手册等。// 针对管理干部的培训，主要是让他们自主学习，然后考试，师父带徒弟，结对帮扶，验收成果。

// 内部竞赛比拼。为了更好的发掘优秀人才，实施内部团队竞赛制度。

销售人员：制定以业务为导向的发展计划

娃哈哈的「帮带培养机制」比较好，师徒结对，不仅是同一个单位的、同一个部门，还会是同一个业务线上建立师徒制的传帮带。比如营销培训生入职以后，直接导师是他的区域经理，帮带总导师是省级经理，还有部厂长做联络员，以及HR辅导员4类人从不同角度帮助他。通过3个月结对的过程，导师帮助徒弟解决问题。结业之后，由导师给徒弟考核。由于娃哈哈现在规模很大，人员也很多，师徒结对的难度比规模小时要更大，因此企业会花大量的精力去推动这件事情。

生产工人：建立以关怀为导向的和谐劳动关系

// 构建一线工人职业发展路径