一、有传统基因的国企+外企

对深圳的小伙伴来讲，天虹是童年常逛的记忆，不是别人家楼下的超市，而是“我家楼下的超市”。天虹品牌定位于中高端商场，在深圳有近40家，均已上市，在广东有3家。作为国企+外企的结合体，除了国企的稳健和规范外，天虹具备非常市场化的经营管理理念、制度。

天虹成立40年，已有30余年校招经验。在业内，天虹的校招管培生定位较高，“有学历、有学识、有成长潜力”是对管培生的定位。通过数据复盘发现，目前天虹中层以上每10个人中就有3.5个是由校招管培生成长而来的，现任董事长就是曾经的管培生。

除校招特色外，天虹有着年轻的团队。10万名员工遍布全国8个省、33个城市，平均年龄为36岁，年轻的员工们有着强大的自发性和自驱力，可以带动整个公司的状态。

天虹以实体店起家，作为一家曾经的线下企业，自从线上零售业开始蓬勃发展，他们遭受了极大挑战。如何使经营成本、经营效率向线上靠拢？如何将产品数字化并上线？此外，与京东、唯品会等纯线上公司不同，天虹的最大难题是如何将线上、线下的业务流程打通。因此，天虹需要一批有学历、有潜力的年轻人，他们将成为天虹中高层管理梯队的未来培养目标。这就是天虹一直坚持校招的原因。

二、为什么重视校招生的培养？

N年前：“天虹是国企。”“公司有温度、有人文关怀，我愿意来天虹！”

近几年：“天虹是零售超市，是不是就像我学校旁边的超市？我不想在那种环境里工作……”

从前的校招宣讲会总是爆满，从不缺人，但现在的宣讲会却可能冷冷清清。曾经，随着大规模扩展的实体店，岗位也随之而来，行业竞争也没有如今激烈，05、06年入职的管培生目前多位于公司高管序列，且到目前为止仍有80%留存率。而对于人力资源副总监张阳等07届管培生而言，即使多数已成为中层骨干，但留存率仅20%。2021届管培生，截至目前入职仅一年，留存率仅为50%。

或许，并非天虹一家企业面临这样的问题。现在的就业群体对于工作和生活的规划有着清晰的自我认知，在他们的求职动机中，“稳定性”可能位列末尾，“流动性”可能高居榜首。是否能与企业互相选择、在工作中双向奔赴，成为他们所看重的一点。

如何解决，天虹有两种应对思路：

一种是，持续扩大招聘量，以前跑10个城市，现在就跑30个城市；以前1个城市圈5个学校，那现在就跑全城的学校。

但是，回到问题原点，天虹究竟要找什么样的人？如果留在天虹，他应该处于哪个位置？在天虹，管培生将面临许多重复且琐碎的工作。不仅要与大量的顾客、供应商、员工打交道，还会在变幻莫测的市场环境中“应万变”。

所以，加入天虹的人要热爱生活、充满热情，像小太阳一样，带领不同年龄和学历的员工与供应商接洽。抛开院校与专业定位，候选人内心是什么样的人，是天虹更为看重的。

所以，天虹决定用另一种招聘思路：缩减招聘量，提高招聘标准。对候选人未来的定位做出更清晰的画像。把招聘成本花在刀刃上，使平均单人引进成本、效率最优化。

三、怎么让培养的过程更加好玩和有效？

锦囊一：提供明确的发展通道和支持

管培生具有很大的流动性，许多同学在转正后，逐渐感到迷茫，独立承担岗位职责并正式承担考核，会让他们思考：自己是否真的适合这个公司和行业。

● HR的观察调整支持

因此，天虹会跟踪新人们的日常状态，并在入职一周年时观察他们的工作状态，一旦发现有人岗不匹配的情况，就会及时进行岗位调整。如果有些苗子极有潜力，HR会让他负责旗舰店、标杆业务试点店等重要项目；或让他们去采购供应链、营销关键岗位上，好好利用重要的学习机会逐步稳定职业发展方向。在对每位管培新生两年的跟踪后，按照天虹的晋升速度，优秀的管培生已经可以成长为高级或高级后备。此时，他就可以回答自己的问题，告诉自己，我想要什么。

● 教练/课程/手册支持

除了HR的关注，天虹有着成熟的教练队伍。从高管到一线员工，无论处于哪个层级，都有一位优秀教练，这是天虹内部必需的企业文化。

此外，天虹设计了非常科学的课程体系。试用期培养手册也会清晰说明，第一个月对应岗位需要学习和实操的内容以及考核项，这本培养手册将伴随管培生直到转正。

● 不同角色，不同责任

在学习与发展中心对管培生培训时，不同的教练角色有不同的责任划分：

领航人：年度述职/圆桌会议时出现，从更高层面了解人才成长情况，适当引导人岗匹配

总教练：中层管理者，即高级经理担任。全程贴身辅导与日常帮带学生考核

岗位教练：技能传授，互相磨合，互相挑选

在选拔、评估及培养方面，天虹匹配了一整套的评估和激励机制。一方面，对教练严格选拔。只有通过学习知识类课程并考核通过，经过培训并认证合格，才能成为教练。另一方面，学发中心也会记录教练的帮带人数和考核分数、阶段性表现，并让所有教练进行年度评比，表现优秀的教练将获得奖励。

此外，若想当好一名管理者，首先要知道员工在做什么、日常在聊什么、生活怎么样。零售行业的工作性质便是如此。比如，超市管培生会有1个月的营业员岗位学习阶段，有些管培生会觉得过于辛苦，男生会去搬水上货。但这个环节恰恰能够识别，他是否真正喜欢这个行业，真心喜欢，才能助他走得更远。

● 培养与发展路径

天虹针对不同岗位设置了不同的培养与发展路径。下面以采购供应链经理管培生为例说明：

第一年：赋能一线采购助理

首先，这名管培生的第一个目标是，在一年之内成为一个优秀的采购助理。经岗位拆解，管培生需要掌握基本采购流程、品类经营的逻辑方法。由于天虹给职能部门的定位是赋能一线，而非管控。因此，管培生既要服务前台，也要协同后台采购。既要跟进营销部门的工作，也要与业务发展部协同设计商品陈列图。之后，管培生要兑现个人业绩，理顺关于新品研发工艺、定价及对应客群的思路。

第二年：成为采购经理

采购经理需要掌握更多谈判技巧，既能与供应商合作，又能与之巧妙博弈。要准确判断哪些单品适合上线全域营销，要熟练选品、管理库存，提高有限资源的周转效率，并将公司的资金投入回报率最大化。

以上是一个采购供应链管培生的培养与发展规划。通过清晰的发展规划让新员工对自己未来的发展路径更明确、更专注于工作本身，是充实、支持员工的有效做法。

锦囊二：提供足够的情感维系

若想留下想要的人，就要发挥文化的情感维系作用。

● 校招生的班级文化

在文化方面，天虹有教练学员互动环节，也有管培生全员集训活动。全国各地所有的管培生都会来到学发中心集训，在封闭式集训的环节中，同届管培生会建立深厚的感情。

天虹会打造管培生之间的班级文化。刚入职的管培生有着未褪去的学生气，班级文化可促进同一批次管培生间建立联系，从而互相影响、共同稳定。评选班委、举办竞赛、文艺晚会、PK、团队激励……在学发中心的集训成为管培生大学时光的最后体验版。通过班级关系的建立，让同届管培生在遇到问题时的交流更为顺畅，问题解决效率也更高。

● 管培生运营日历

天虹门店分布较广，HR人数也较多。为了统一操作，天虹会给各个HR提供一份管培生运营日历。运营日历分为活动类、关怀类、验收类与赋能类几个方面。

活动仪式类：会让管培生收获惊喜、产生感动，在入职仪式上，有打卡拍照、视频惊喜环节；在转正前，还会有符合年轻人喜好的团建活动。

关怀类：按照相对波动的时间节点，HR会对不同岗位/角色，进行不同的就职体验调研：

第一周到新部门，你的职责是否清晰？

你对上级是什么感受？

目前你遇到的最大困难是什么，对工作流程是否清晰，有人解答疑问吗？

……

验收类：将管培生在试用期的表现扎扎实实地考核。此外，在一年度和两年度测评中，员工会被请来进行全员覆盖式盘点。

赋能类：管培生会与业务部门共同进行圆桌会议、专项讨论或转正面谈及未来职业规划。

四、如何对待Z世代校招生？

今年，天虹将迎来00后管培生。想留住年轻人，招聘者或者管理者首先要做年轻化的人。天虹会反复向管理者更新年轻员工的情况，让管理者调整管理方式，使之更加适应年轻员工，而非让入职的年轻员工去适应过往一部分死板、传统的管理方式。在这里，管理者与员工都要处于动态调整的过程，这样整个组织才是不断循环和生长的集体。

总结来讲，对于管培生，天虹希望做到以下三个“度”：

有温度：HR会发起高频、走心的人文关怀；

有深度：让管培生觉得，在天虹能学习、能成长，能有真正够得到的职级晋升、薪酬回报与生活品质的变化，让他真真正正地稳定和成长；

有高度：基于自身定位和职业发展通道，管培生在公司中看得到标杆，看得到自己在行业中未来的状态。

天虹以真诚的态度校招，希望能给予校招生们最好的入职体验。让在天虹工作的员工感受到热情、温暖的企业文化，也希望这样的文化传承和雇主口碑传播为天虹吸纳更多优秀人才，招聘更高效。