2020年突如其来的一场疫情，大部分企业遭受重创，但有些企业却看到了机遇。
受疫情冲击，不少线下企业的传统经营模式受阻，纷纷转战线上求生。《驾驭未来：抓住奇点冲击下的商机》一书中提到，所有技术都在以空前的速度向前发展，许多传统行业将被彻底颠覆。
其中从微信生态成长起来的头部SaaS服务商——有赞，在这场战“疫”里脱颖而出，有赞在2020年一季度的收入超出市场预期，一个主要的原因来自于，疫情之下，传统企业对数字化、私域运营的需求大大提高，从而纷纷与有赞合作。
疫情期间，红蜻蜓、王府井百货、TCL、雅戈尔、良品铺子、海底捞在内的十几万商家，通过有赞积极转型，有赞成了助力他们实现快速数字化转型的背后推手。
2020年11月27日，有赞8周年生态大会上，有赞CEO白鸦透露，在2020年前三季度，有赞服务商家的交易额达723亿元。不久之后，中国有赞发布公告，称2020年全年交易额达到1037亿元。
疫情期间，大量商家或自愿或被迫去做线上营销，这波激增的客户需求，不管是对一线销售还是中后台的服务运营，抑或是产品技术保障，都是一个指数级增长的业务量挑战。而有赞能快速适应变化并脱颖而出破千亿的底气，来源于其业务战略的敏捷应对，也来源于其人才团队具备的底层能力和文化保障。
1、有赞不约而同的利他文化
《论语》说“成己达人”，对自己的成长有要求，成就他人又提高自己，是有赞不约而同的利他文化。
作为一家产品基因浓厚的公司，有赞擅长从客户需求出发，不断打磨和迭代SaaS产品和服务，以适用于各种场景的商家。
作为一个组织，有赞鼓励员工明确自己想成为什么样的人，为其提供充分的学习资源和成长氛围，保证每一个加入有赞的伙伴，都有成长的路径和方法。
在有赞，我们的价值观中有一个维度是“诚意服务”：站在客户的角度思考，以服务赢得口碑，以服务赢得信任。整个公司文化也非常强调合作和业务上下游之间的相互服务。任何人被求助或被提需求，都会从事情本身出发解决问题，提供方法和方案，不会说“这不关我的事”。在此前提下，自我驱动、成就他人和成就自己，是明显的有赞气质。
产品不会说“我是做产品的，我只看产品要做的怎么样”，而是从商家面临什么样的问题和场景着手，组合出相应的功能和解决方案解决商家的问题。技术也不会说“我是研发工程师，我只看写出来的代码有多牛逼”，而是我写的代码是不是能真的帮客户解决问题。不管是产品研发，还是销售客服，抑或是HR和财务，都能从客户的需求出发，以终为始。
有赞人有一个简单、朴实的目标：如何让商家的生意变得更好、更顺？每天踏踏实实做事、服务商家，帮助每一位重视产品和服务的商家成功，是每个有赞人都在践行的使命。为了达成这个目标，有赞人总是会更加关注创造长期价值、追求持续增长。
2、快速发展的互联网人才应该具备的底层能力
面向不确定性高的未知领域，通常的应对方式是敏捷分析内、外部的情报数据，得出一个相对确定的结论，再往下走。在此前提下，逻辑思考能力显得尤为重要。如果没有清晰的逻辑，或者并不是在相对趋同的前提下得出结论，结论会大相径庭，做下去可能适得其反。
无论互联网企业怎样讲究快速试错，仍然需要建立在比较理性的分析和有逻辑的前提下。
互联网企业并不像传统企业那样有明确的规章制度、文件等比较固化或者惯性的东西。很多做事的流程和方法只能约定俗成或口口相传，遇到事情大家总会情不自禁地找最安全的方法，比如总有人说“原来老板领着我们都是这样干的，现在还要这样干！”
在互联网企业，人才团队的增速相对来说很快。如果每个新来的伙伴都按原来的方法做事，就坏了。比如一家快速发展的互联网企业，第一年100个人，第二年500个人，第三年2000个人，用100人规模的思维，肯定没法解决2000人规模的问题。原来的工作方式和思考方法，不一定赶得上未来需要做的事情的节奏。所以遇到新问题一定要独立思考，多问为什么，了解背景和原因，再做调整和精进。
要知道原来是在什么背景下考虑问题的？现在的背景变成了什么样？不但要能提出问题，还要能找到解决问题的方法。在有赞这样一个创业型组织，我们的做事方式往往是，独立思考、迅速行动、勇于试错、也善于沉淀。
《Trillion Dollar Coach》（《成就》）里有句话给我很大感触，“Your title makes you a manager, your people make you a leader”。作为一个管理者，你追求的是Job title，那你就只能是经理人；如果你的伙伴能和你在一起，他们认可你，你才是领导者，这句话跟有赞文化有深刻的共鸣。
在有赞，小伙伴们的互称里，没有“您”，只有“你”，在一起营造出了简单、直接的交流氛围，沟通风格往往是“简单、直接、向善不猜测”、“说人话、做人事”。大家都是有事说事，没事一起爬个山，唱个K，完全没有距离感。无论是一线员工还是管理者，都是两个肩膀扛着一个脑袋，谁也不比谁超乎寻常，管理者不是“领导”，不需要“官僚”，他只是组织里小伙伴的代表，是为了提高沟通速度和信息传达效率而设置的岗位。
3、梳子型人才：T型人才的演进
底层能力之外，时代要求更多拥有多门知识交叉融合的高级复合人才。
以往我们总说要成为T型人才，“T”中的“—”表示广博的知识面，是底层思维和逻辑能力的积累；“|”表示专业的深度，是某个技能或专业方向上的积累，T型人才代表着“宽知识、深专业”的一专多能。
然而现在外部市场环境和社会环境变化太快，如果只对着某个领域死磕，要变强很难，积累技能没有错，但在快速变化的时代，你正在积累的这个技能可能很快就过时了。以技术工程师为例，原来需要Java工程师，后来需要大量C++语言人才，后来可能又会有其他语言。现在互联网企业里“35岁以上很难找工作”的社会现象，就是时代快速变化下的产物。
现在有一种新说法，叫π型人才和M型人才，指的是至少拥有两种专业技能，能将多门知识交叉融合的高级复合人才。
还有一种梳子型人才，即在多个专业有深入的专业知识，同时在顶层保持一个终身学习的习惯，这个习惯即梳子的“—”，代表着强大的底层思维和逻辑能力，它的粗细长短决定了你是否具有知识迁移能力，一定要先夯实它，否则很容易变成三天打鱼两天晒网。
我个人倾向于π型人才和梳子型人才，因为纯粹从企业角度来看，当然希望员工在自己的岗位上兢兢业业打磨技能，效率做得越来越高，这样企业效率才会不断增长。
但如果某一天，技术突然变革了，将有一批人失去工作。这时企业怎么办？淘汰他们？还是重新做技能培训？无论怎样做成本都很巨大。与其这样，不如现在就想办法采取行动，给员工更多尝试的机会，让员工在不同的工作岗位上历练。
一个人在组织里有所成长、有所成就，才会更爱组织。没有哪个企业敢说自己是基业常青的，也没有哪个员工愿意跟企业长长久久一辈子。但凡有这样说的，企业或员工都是在耍流氓。所以大家一起走的这一程，就享受这一路的风景。小伙伴之间相互了解、相互理解、相互成就，既是伙伴又是朋友、家人，既追求目标也同样欣赏沿途的风景，也许会很艰苦，但要能苦中作乐，有所成长，回头看，那些吃过的苦都是值得的。
当然，这只是我工作十几年后的个人看法，如果要应用到企业中，还是要谨慎起见，因为对于年轻人而言，如果还不具备强大的知识迁移能力，什么都想做一下就很容易走错方向。所以如何运用于企业人才管理上，还需要谨慎思考和试错。
4、人力资源数字化的四个层次
从组织规模角度讲，有赞目前刚刚超过4000人，未来会更加规模化，在这样的前提下，很难通过个体眼光来看问题，一定要统合所有信息，用数字化的方式来管理，所以人力资源数字化至关重要。
我认为人力资源数字化有四个层次：
- 通过工具查看员工个体的状态和效能变化，一线的人力资源伙伴需要这个数据；
- 相对数字化地记录下员工的成长过程，对过往数据有所追溯，并进行线性记录；
- 通过数据找到问题背后的原因或对业务的影响，并及时纠正，管理者需要通过这个数据看到变化；
- 对不同时期、不同团队的效能、规模和业绩的变化做出预测。
销售团队就是一个比较典型的数字驱动和决策的团队，当销售团队有上千人甚至几千人规模时，不可能只看个体销售的效能变化，而是看整个销售团队的效能变化。如果制定业务战略时要求明年业绩翻一番，销售团队需要用怎样的量级和节奏进行调整？什么时间点翻一倍？什么时间才能翻一倍？
通过数据分析模型，左边输入变量，右边输出不同团队或城市销售团队的规模成长、变化节奏，拿着数据给销售做招聘和培训、激励，才是符合要求的行动方案，而不是拍脑袋说“我要销售业绩翻倍”。
企业不断发展、团队不断变化，人才技能组合也在演进，变量很多，人力资源数字化管理必须要做，而且是持续进行的，目前来看想要绝对数字化还不太可能，只能先从相对可量化的环节入手，再逐步推进。
