2021年12月23日，在摩卡研习社联合Moka举办的GHRC全球人力资源管理大会上，星创视界（中国）集团有限公司人力资源副总经理王倩发表主题为“基于战略调整的人才管理实践探索”的演讲，从“人才管理”话题，分享了基于战略调整的人才管理实践探索。
本文节选自王倩的演讲实录，演讲视频和嘉宾PPT合集可在『文末』获取。
因为我是实践派出身，所以我更多的还是分享在过去的人力资源管理中，在我们这样一个企业基于战略的调整和变化下，是做着怎样的变革实践？
人力资源是战略合作伙伴，你要基于战略，基于业务去推动你所有的人力资源的管理工作，在这个过程中我们是怎么实践的，我们思考的逻辑是什么？
一、两大思考
第一就是人才管理是什么？是人才的招聘、人才的选拔、人才的评估、人才的盘点，还是人才的培养和任用？
第二是基于战略去做人才管理的变革去改变什么，改变之后，我们的效果真的和业务是匹配的吗？也许最后成果并没有真的满足你的业务，这背后的问题是什么？
人才管理在你的企业里，它不是单一的一个角度去看，你的招聘、人才选拔或者人才盘点，它一定是成体系的，可能更多的基于你的战略和业务的问题，包括人才的激励问题，因为它是一个一整套的体系，所以当你单拎出某一个维度说你的人才管理的时候，你做的所有的动作最后就变成了要么无用功要么价值不高。
我们思考的不是单纯传统意义上的人才管理，它更多的是系统地去看人才管理的问题。
二、战略背景
任何一个时间都是基于一定的背景，就是说你所处的行业是什么样，你这家企业是什么样，更核心的是它的业务模式是什么，我首先分享一下我的行业以及企业的背景，这样的话更容易理解我后面分享的人才管理。
企业背景——星创世界是一家眼视光医疗服务的浙江公司，眼镜零售的验配是其中的一块比较核心的业务，我们叫作医疗零售。我们还有在做转型的另外几个业务，也不止我们的眼科，还有我们的眼视光中心，所以它是与零售相关但不是单纯的零售，严格意义上说它是零售医疗。
商业环境变化——作为一个零售医疗背景的这样一家企业，更多是针对消费者的这种To C的业务，现在的消费者和10年20年前是不一样的，最早是买东西是去商场去线下零售店，后来发现可以去香港连锁店，也可以去很多电商平台。现在我们发现更多消费者，他也不去电商平台，而是在小红书、抖音等APP上买东西。
数字化基础建设——社会搭建了一个非常好的数字化的工具，企业和消费者的互动模式就发生了很大的变化。现在的技术手段，能让你去触达消费者。从另外一个角度去看，作为一家企业，你和消费者之间这种关联和互动也发生了一个巨大的变化。你会发现说除了做很多广告之外，让消费者了解你的品牌，了解你的产品，和消费者建立相对密切的关系，让他产生信任，然后才会产生交易的行为，这个就是消费者粘性。再比如说我们现在去看李佳琪的直播模式，还有小红书，然后和他们之间在从我们叫路转粉，我们产生信任感之后才会和他们之间产生共鸣。
现在的商业环境的变化以及技术的变化，科技的变化，还有消费者的消费行为的变化，就会让你所有做零售的企业，你去思考我们现在和消费者之间怎么建立更强的关联然后产生很多消费行为。
最近几年所有线下门店的零售，客流都在大幅度的下降。传统意义上的电商平台，它的客流也在下降，被分摊掉了，比如说现在的抖音，现在很多网红直播带货，在这个时候对企业的挑战第一是怎么去触达消费者，第二是怎么留住消费者。
基于背景战略变化的三个阶段：1.0 店铺 2.0电商 3.0社交。
三、两大动作，五大路径
公域转私域——将公域池也就是自媒体或者其他新媒体平台的用户吸引到我们企业的私域流量池，变成我们潜在的用户，之后进行会员运营。
私域转会员——私域流量池有很多平台来承载，比如说我们的云店、社群、微商城、小程序等等，又通过与潜在用户的一些互动，最后让他们变成我们的会员，我们就可以和他们产生更多交互性的行为。
交互行为——交互性的行为可能更多的还是基于我们的专业，和消费者之间产生更多互动，当消费者动之间产生信任的时候，给出建议或者推荐。
四、关键—员工
员工任务转变——过去员工在门店里等客户，介绍产品然后产生交易行为；电商更多的是我在线上会有一些互动，可能是单向性行为，更多的还是基于专业背景，所以需要具有专业知识；需要懂公域媒体的运作模式，另外还要知道私域的哪些平台是可以利用的。
自洽闭环商业体——员工既是渠道，也是传播，也是销售。
员工具备的技能，提供的服务决定了品牌，决定了业绩，决定了交易。在大的商业环境下，战略发生变化的时候，员工是最关键的。
管理模式改变——由以门店为中心的管理模式，变成了以技术型员工为中心的赋能模式。给员工赋能，以用户为中心去做员工或者企业管理模式的改变。
管理转型赋能——给员工做培训，培训完之后员工有了运营技能或MC化的技能。但是就培训的产出价值来说，发现员工并没有实质行为上的改变， 1.0版的体制管理体制和业务流程的运作模式到3.0版里，不会因为员工技能改变就改变了。
五、两大变革
回到前端业务端来看，我们怎么让3.0版的员工行为真的产生效果。
一个是叫业务流程的再造。
第二个是组织变革。
人才管理变革的时候要谈组织，最根本就是资源配置要重新调整，这决定了管理流程是什么样子的。所以我们做了组织建设，一个是成立用户运营部门，第二个就是成立一个MCN部门。这两个部门更多的是要赋能给一线的员工，第一是我们提供人才和技能，第二是提供平台，第三是我们要提供更多工具。
成立内容创作中心，给一线同事做一些模板，然后让他们去依据模板准确的的介绍产品，这样员工和消费者互动的时候就会变得相对简单。
六、新型人才模型
能力层级——过去我们的人才是相对单一的，员工整体能力大概是分4级，白金级、黄金级、黄金级、钻石级，这是员工在他所被具备的知识技能方面，我们做了一个配套。
技能认证——认证是对它的一个是产出，它具备的技能等级是做了一个要求。
退出机制——员工是不断往上升级的，所以我们还是要有很多的退出机制。
激励变化——过去对于一线的员工来说，他们有固定工资、销售收入就可以了。新的模型下，越复合越宝贵，我们在这认证上增加相对固定的一些收入——能力津贴。激励原则变化：基于 KPI、PBC、OKR，从以销售为导向的个人英雄主义到以医疗服务为导向的团队贡献去评价。
七、基于战略调整的人才管理实践探索
星创在人力资源在配合公司大的战略的背景下，做了业务流程梳理，组织梳理和人才技能的再梳理，最后还做了一个激励训练，即以人才的生命周期管理为核心的整个人力资源管理配套的实践。
你每遇到一个问题，一定要用系统的思路去看它背后的问题是什么，去整体的去思考：
1、在战略的角度去看你的整个人力资源管理，公司的战略和业务模式是什么？
2、在这个状况下，你的组织是不是是配套的，你组织结构是不是是配套的？
3、在这样一个新的组织架构下，你的岗位的职责和流程是什么？
4、在这个岗位职责流程下，你再去看员工的技能，这个技能是不是跟你的战略方向匹配？现有岗位上的人和这个岗位的需求是不是匹配？
5、基于大的前提下，我们人才的选用预留是什么？
