企业经营和业务环境变得越来越难预测，不确定变量随时发生，在此情形下，“人效”已成为撬动业务平稳增长的战略性杠杆，人效管理也成为HR走向前端业务最重要、最急切的工作之一。基于此，Moka推出《擅用数字利器，成就人效跃迁》系列干货文章，针对性的帮助处于不同数字化转型阶段的企业，提供更有价值的人效提升建议及人力数字解决方案。
在人效跃迁系列文章的上篇内容里提到，企业在HR数字化转型发展阶段需要在不同业务阶段关注的转型侧重点，以及希望企业能把握的3项原则（了解具体内容可点击>>>人效跃迁系列：企业HR数字转型发展阶段需要把握三大原则）那么，在优化及成熟阶段，企业需要用哪些指标数据来评估自己的数字化进展情况，以便更好、更及时的发现问题、解决问题呢？
到了HR数字化转型优化阶段，并不是一定要求大家进入到“选用育留控”的人才管理时代，或者一定要我们从“战略人力资源管理”进入第四代“以人为本管理”。而更多的是希望企业能真的加入一些指标和结果的验证，来衡量之前数字化投入在效果上的产出，直接衡量来自于HR团队的“人服比”，来自于系统对员工和主管服务的支撑度。
图片来自Moka直播公开课分享内容
Moka建议企业在进行基于事务效率的提升转型动作中，要充分的考虑这类指标来促进数字化能力的优化。即用更少的人服务更多的基础业务，甚至在不远的将来，随着AI的深度应用，也许会不用类似的角色就可以进行事务支持。
与此同时，衡量各类管理动作的效果或效能，则要看HR管理对于业务发展的支撑或匹配。有些企业会用两个“准备度”来体现：
- 偏向个体层面的“人才准备度”
- 偏向组织层面的“组织资本准备度”
这些都是很好的参考。个体层面，主要是查看与人才结构、后备人才厚度、人才培养周期等相关指标在近一段时间的变化，以确认新的业务开展或是全面的组织提效指标下达时，是否可以达到相应的效果，或是企业内不同的业务线如何达成相应的效果。
图片来自领先公司的管理指标参考
而组织层面的准备则涉及的层次更深或是更远一些，多是从战略匹配的角度来回答当前的水平，其中往往会涉及到与文化、战略一致性等有关软实力的衡量。当然，这些也可以和目前企业所使用的“领导力评估模型”或是“组织能力模型”结合起来。
图片来自领先公司的管理指标参考
衡量上面的系统性指标，则可以和目前数字化能力中的一些特殊手段结合。比如人才梯队和继任者的定义、对于人岗匹配结果的输出，运用一些反馈或是调查获得的与文化相关的结果、与领导力评估和能力评估相关的组织数据、以及与经营结果相关的数据等。可以通过更多角度的关联外部系统的数据联动，来达成更系统性看待HR数字化的运营水平。
因此，所谓的“优化”就是用指标结果、用数据说话来驱动新一轮的管理转变或是数字化能力的加入，让转型更加具备针对性。
至此，我们就将成长型企业在HR转型发展中所会经历的——从规模再到差异的过程所匹配的数字化能力解读完了。但由于越来越复杂的行业外部环境，也许很多企业会在同一时期碰到三种管理逻辑并存的情况，因此，建议企业不要拘泥于一个形式或是一种选择，要针对不同的业务单元、不同的岗位或是事件来采用不同的数字化方式解决问题，这个原则是十分必要的。
接下来，我们就将站在未来看现在，结合IT能力来看未来还会有哪些新的变革在HR管理中产生。
*本文根据3月22日Moka「HR如何擅用数字利器，成就人效跃迁？」直播公开课内容梳理，Moka People 产品方案专家冷雪梅亦对本文做出优化完善。
「人效跃迁系列」下期预告：
《人才数字化转型7大实践》
