在近日的“智慧开源 精细运营” Moka校园招聘实战经验分享系列课上，我们邀请到了广联达科技股份有限公司的校园招聘经理吕玉鑫，他从四个方面：第一、集团化企业如何搭建校园招聘体系；第二、如何用产品经理思维开展校园招聘；第三、校园招聘的差异化运营策略；第四、数字化校园招聘转型升级分享了广联达校招经验与创新，分享内容如下：
01.集团化企业如何搭建校园招聘体系
HR开展校园招聘存在很多痛点，例如，学生毁约、入职率低、流失率高等，校招部门已经很努力在协助业务部门招聘，招聘结果却不如人意，导致业务部门，甚至领导层对我们校招工作抱怨多。总结原因，在于校园招聘体系不健全，招聘流程和环节存在缺失，导致校招工作不顺畅。
- 信息不对称：校招HR能及时获得来自学校、学生、甚至同行的信息，但这些信息没有及时反馈给业务部门，导致双方招聘信息不对称。
- 交互不坦诚：业务部门不能坦诚接受校招市场面临的痛点，这就导致双方意见不一致，很难共同把招聘这件事做好。
- 配合不紧密：校招要与各业务部门紧密配合，任一环节出现纰漏或拖沓，就可能导致招聘结果不理想。
- 投入不精准：在选择招聘渠道、合作伙伴时，缺少数据做支持，导致投放效果不佳，无法做到精准投放。
但无论是信息不对称，交互不坦诚，还是配合不紧密，我把它归结为校招体系不健全导致的，而体系健全与否不止与校招部门有关，与整个公司都有关，校招HR不只是战略的执行者，还是战略的参与和制定者。对于这一观点，不同的企业有不同的做法，如果把自己定位为战略的执行者，就导致校招HR不会像我们一样接触到人才“选育用留汰”的每个环节，只用做好“选”就可以了。
从我个人角度而言，“选”容易实现，因为每年的毕业生数量庞大，校招团队只要在校招季实施校招就一定会有结果。但是除了“选”，“育用留汰”同样重要，候选人入职公司后不代表校招工作已经结束，后期是否有一个好的发展？是否有一个不错的职业生涯规划？HR需要做好人才招来之后的培育和留用工作，如果HR在没有想好“育用留”的情况下直接“选”人，就会导致选到的人和业务需求不匹配，业务部门不满意，进而对HR部门不满意，所以，我们在“选”人之前的逻辑是先看“育”、“留”、“选”、“用”、“汰”。
第四、推动多部门协同提升效率；
第五、做好校招运营的差异化“创新”。疫情期间，企业通过直播、空中宣讲等形式在线招聘，但是不是每个企业都要去做直播，不是每个企业都要去做空中宣讲，要根据企业自身情况，做差异化运营，例如，广联达在社群运营方面有一些很讨巧的办法，我们会建立社群，会举办一些内部比赛、公开课等，将社群当做一个项目运营起来，所以，不仅是直播或空中宣讲是一次创新，一次普通的内部分享活动，这些事情大家没有做过，学生没有体验过，对于我们来讲，也叫创新。
所以，搭建校招体系不是一件急于求成的事情，它需要经过不断积累和沉淀才能慢慢升级，最终形成一个好的招聘体系。
四大板块构成广联达校招体系
目前，广联达搭建的校招体系分为4大板块：TOT、营销特训生、职能储备生和渠道分支校招。
· TOT：Top of Top，特指公司专为研发战略储备人才而进行招聘、培养高素质高潜质优秀毕业生的人才项目。是研发中长期的战略人才储备，TOT是支撑广联达研发长远发展的精兵强将的人才战略方针，也是公司未来创新，不断奋进的动力源泉。
· 营销特训生：特指公司专为营销战略储备人才而进行招聘、培养高素质高潜质优秀毕业生的人才项目。营销特训生分为市场、销售和运营方向。通过专业学习，岗位实践，项目实施等培养方式，为公司选拔与培养TOP级营销核心骨干人才。
· 职能储备生：职能序列通过严格筛选录用优秀的高潜力同学，通过所属职能体系全方位的长期培养和赋能，在未来希望能成长成为公司职能体系的骨干力量。
· 渠道分支校招：全国各渠道分支自行规划并开展的校园招聘活动，主要为销售和运营服务类人才的招聘。
在广联达，我们开展校园招聘已经形成自上而下的认同感。在公司内部，员工对校园招聘具有认同感，所以从上到下，包括公司高管、中层业务管理者都认同校招带来的价值，校招体系的搭建已经相对比较完善。
02.用产品经理思维做校招
接下来给大家讲一下如何用产品经理思维做校招，这也是很多同行关注的重要一点。关于产品经理的定义，他应该拥有基础性思维，包括对战略的理解、对自己产品的定位、对用户需求的了解，知道怎样去做内容、怎么推广、怎么去做运营和交互。产品经理的这一思维同样适用于校招，我认为，校招就像一款产品，它独立于人力资源体系以外，是一个比较完整的能够实现人力资源“选育用留汰”的一款产品，而每一位校招HR都是很好的产品经理。
· 战略：校招HR同样要做战略，那么我们要做的战略是什么？
其实就是向上管理，就是要做好校招这件事，我们要获取来自内部和外部对于校招的认同与理解。第二步是做专业管理，由长期熟悉校招的人员进行管理，扎根这一行，要对学校的运营模式，对招聘的运营模式，甚至对品牌的运营模式等方面都要了解。
· 定位：我把校招定义为一项乙方工作，我们要服务甲方，甲方来自企业内外部，内部包括各级领导、需求部门等；外部有各类院校，学校领导、就业部等，以及毕业生，都是你的客户。
所以，要做好甲方，你一定要有一个乙方的心态，平和的去处理好我们内部所有的交互问题。而且，校招面向社会，我们同时还兼具传递企业价值、品牌形象的职责。每位校招HR接触到的社会各阶层、包括学生，都有可能是你未来产品的购买者和使用者，即使他没能入职你公司，也有可能是你的潜在客户，所以做校招这件事情很难，我把它定义为乙方的工作。
· 需求：需求是什么？我们的需求从哪里来？我们的客户需求在哪里？
总结来说是价值满足。企业内部的价值满足来自于院校价值、学生的价值满足、合作伙伴的价值满足、社会的价值满足。
要做到价值满足，第一、要根据业务需求合理保持校招规模。关注校招人才保留率的同时，根据业务发展进度、人力成本空间、培养规模综合评估，10%以内较合理；
第二、根据业务形态和历史数据推动人才升级。高潜人才不是奢侈品，人才升级需要有度；
第三、不要轻易承诺，更不要轻易反悔。薪酬福利、职业发展不可轻易承诺，违反承诺前应谨慎斟酌，雇主品牌建立很难毁灭很容易；第四、重视数据的说服力。关注流失率、人才发展状况、幸福度、行业数据等各项关键数据。
所以，校招这件事看起来简单，但招聘背后也隐藏着一些运行机制和原理，往往比想象中复杂的多。在广联达做校招，运用这些思维，我们遵循5个准则：走出去、请进来、多互动、轻量化、重品牌，校招就会好做很多。
03.校园招聘的差异化运营
说完了用产品经理思维做校招，再说一下校招的差异化运营策略，广联达根据不同的时间点来设立不同的项目，不同项目之间形成互补关系。我建议大家在做校招时也按照项目制，多设立一些专项，每个项目会让不同的部门介入，产生交互，让他们理解校招市场，那么，我们就能够以项目制形式将校招推进下去。
另外一点差异化运营策略体现在社群运营上，广联达每年都会建几十个社群，且与每个社群都产生了很好的互动作用。
但据我了解，很多企业的人力资源部没有在社群上投入过多精力，因为社群的投入和产出不可控，但我认为，社群虽然不能直接创造价值，但往往会带来更多的支撑，例如，我们会在社群中发布公司级别的文化活动，也会做一些内部的文化活动，这些内容输出确实给我们后期的运营转化提供了帮助。
04.数字化校招转型升级
目前，企业都在讲数字化转型，人力资源也在做数字化转型的输出，那么，数字化校招的核心是什么？从我的角度来看，是流程在线化、数据可视化、交互智能化，未来，数字化校招会成为企业实施校招的重要方式，因为无论是春招还是秋招，面对如此大的招聘量，企业内部有各种各样的需求，外部也有很多需求，这些需求聚焦到校招部门，如果不实现数字化校招，将严重影响我们的校招进度。
那么，如何提升招聘效率呢？广联达将数字化工具应用到工作当中，借助Moka招聘管理系统，无论是在交互层面，还是业务流程管控层面，包括校招结果盘点层面，Moka强有力支撑了校招项目的正常开展。前期，广联达打通了校招流程在线化和数据可视化，后期，我们将在智能交互层面进一步打通。目前，广联达已经做到了流程在线化，将校招官网拆分，简历来源为官网、公众号和第三方合作，简历都统一汇总到招聘系统中，再进行简历的自动筛选，做到了很好的交互。
另外，面试方面，广联达今年简历筛选量上万，如果按照以往的招聘方式，HR一对一与业务部门沟通、一对一与学生沟通，工作量巨大，且候选人还会出现爽约、迟到、面试冲突等情况，导致面试现场管理困难，Moka的预约面试功能很好地解决了HR现场管理难题，省去了上万个电话量。
笔试测评阶段，2019年，广联达已经做到笔面试全流程线上化，这里也包括了无领导小组讨论的线上化。因而疫情对于广联达校招全流程的影响非常有限。从入职情况来看，在线开展校园招聘工作，只要梳理好招聘流程，线上招聘效果和招聘效率其实高于线下招聘。虽然线上招聘无法像线下招聘一样能够面对面观察到候选人的一举一动，方便他们做出理性或感性的判断，但确实能够将校招流程在线化、数据可视化，帮助我们将招聘体系搭建的更加完善。
搭建完善的招聘流程是开展校园招聘的基础，实现这一基础后，我认为，交互智能化将是人力资源部门未来的主要关注点，目前，已经有企业开始将AI面试、AI客服、AI问答、AI测评等智能化技术应用在招聘中来提升招聘效率，所以，交互智能化会是未来的增长点，人力资源借助AI等手段，协助HR甄选合适的人才，还能协助HR做好向上管理工作，让招聘体系更完善，这就是一款很好的数字化产品了。
以上就是我的分享，校招这件事说简单也简单，但要将它放到整个体系中，就不得不考虑“选育用留汰”各个环节，再加上一个完善的招聘管理体系，才能设计好每个环节的流程，才会有一个好的结果导向，最终形成招聘闭环。
