概要：组织中每个部分的人都做得非常好，如何让1+1>2，是我们HR存在的价值。
大咖介绍：分享投资HRD 卢雪花
拥有近10年大型集团、创业型公司的人力资源管理经验，先后供职于中铁、TCL等中大型企业，并负责集团公司旗下3家创业型公司（智能家居/智能硬件、移动新媒体营销、游戏营销）的人力资源全方位管理工作；擅长从0到1，拥有丰富的HR实战经验。
思考
企业组织形态逐渐发生变化，人工智能／区块链技术的不断兴起，给HR带来了哪些影响？
面对这些目前或将来带来的变化，我们该如何应对？
- 人力资源管理的起源
工业化的进程推动企业大规模生产，而大规模的生产进一步推动了企业组织的规模化，所以产生了人力资源管理。
工业1.0 时代：蒸汽动力驱动机器取代人力，手工业从农业分离出来，正式进化为工业。
工业2.0时代：电力驱动机器取代蒸汽动力，零部件生产与产品装配实现分工，工业进入大规模生产时代。
期间泰勒(Frederick Winslow Taylor)为了提高效率，设计了科学管理的方式，规划、组织、协调和控制人员分工。泰勒把生产率看作是取得较高工资和较高利润的保证。他相信，应用科学方法来代替惯例和经验，可以不必多费人们更多的精力和努力，就能取得较高的生产率。
工业3.0时代：机器不但接管了人的大部分体力劳动，同时也接管了一部分脑力劳动，工业生产能力也自此超越了人类的消费能力，人类进入了产能过剩时代。
在 20 世纪 60 年代至 70 年代，组织行为学对人事管理理论与实践的影响达到了顶峰，人力资源概念开始出现。
现在我们正向工业4.0迈进，制造业向智能化转型，人力资源管理顺应趋势，又发生了新的变化。
二、金字塔的变革
传统企业是金字塔式的分层管理模式，在生产力相对落后的阶段，它权责分明、组织稳定，且命令统一。但在信息技术发达的今天，它缺乏组织弹性、民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应不及时，突显出一定弊端。
新的组织形式缩短了决策半径、把层层汇报的金字塔组织结构改为按项目或业务分解成的多个小团队，组织形式更加扁平化、去中心化。
比如一个服装企业，将采购、设计、生产、销售等部门，拆分成由设计师、销售、生产、运营等几个人组成的多个小团队，能更快速地触达市场，生产小批量商品，并根据市场反馈及时做出调整，减少库存积压的风险，多个团队多方向延伸，可以更好的适应市场需求。
韩衣都舍就是一个很好的例子。一个小团队三个人，设计师（选款师）管产品研发，页面制作专员管销售、货品管理专员管库存和采购。这样的小团队有300多个，可负责所有非标准化的战略，决定自己的款式、库存、售价、打折节奏及活动参与。每三五个小团队构成一个大团队，每三五个大团队构成一个产品部，而每个产品部覆盖全品类。
三、小团队中不需要HR
无论是做单模块还是全模块的HR，我们都是在解决组织的三大问题：许不许、能不能、愿不愿。
从规划企业要达到什么样的目标，招什么样的人，怎样吸引到这些人，到这些人究竟能不能干，怎样使他们能干，怎样让这些人乐意干，是我们HR一直在做的工作。
但是我们内部结构变成小团队后，发生了一些变化。
在招聘方面，小团队可以运用自己的影响力招人。比如要招一位技术，他们在相关论坛或朋友圈发个消息，就可以吸引到相关候选人。
在培训方面，在大多数公司的培训体系（即提出需求-请老师-设计模块-践行-总结）基础上，新增了员工自己参加线下分享沙龙或是网上课程的方式，非公司主导的自主培训已经渗入职场人的生活中。
在薪资激励方面，员工所在岗位的薪资越来越公开透明，至于绩效管理和员工关系也越来越开放。有的小团队不需要绩效，因为谁能做哪些事，能做到什么程度，团队内部之间很清楚。
- HR存在的价值
在工业4.0提出之前，我们更关注的是生产力，即如何提高生产能力。
如今组织结构发生变化，我们更需要关注的一个点是生产关系，即生产关系是否适合生产力。比如组织中每个部分的人都做得非常好，如何让1+1>2，是我们HR存在的价值。
近几年广告营销、新媒体运营行业在形势大火之后都开始呈下滑趋势。是新媒体人、广告人能力不行吗？不见得。技术不断升级导致市场变了，而企业没来得及转弯。HR在企业战略、组织发展等方面的敏锐能力，可以帮助企业应对市场的变化。
- HR的“术”和“道”
术业有专攻，术是可以通过学习和经验积累获得的，HR专业也不例外，招聘配置、培训、薪酬、绩效、员工规划等技能性的活儿都是可以学习、模仿的。但是，“道”是要悟的，这点就要懂业务，根据企业内外部实际情况，融会贯通。
举个招聘案例，要招个产品总监，那么什么样的人设才适合公司发展？HR必须得懂“产品”，清楚什么是产品经理？公司的产品是什么形态？2B还是2C？目前市场竞争对手/产品有哪些？公司产品处于什么阶段？需要这个人来解决什么问题？需要什么level来解决？企业文化是怎样的？CEO风格是怎样的？这个平台能不能hold住这个人？这个人能不能给公司带来价值？风险点在哪里？…只有“懂业务”，才能更清晰地懂得岗位需要的人才画像。
而VUCA时代，企业业务处于错综复杂的环境，作为个“小小”的HR，无法和业务核心人员一样主宰沉浮，但心里/系统中要有把尺子，对团队中每个人的画像做到心中有数。
对内：HR要什么都懂一点儿
比如互联网公司里有产品部、设计部、运营部、品牌部、销售部等。HR如何去学习这些“专业”知识：
◇ 产品，那就看看《人人都是产品经理》及关注下产品专业网站/公众号，也可以尝试画画思维导图和产品原型，懂得产品人员在做什么、做的如何；
◇ 设计，懂得各种设计的区别，ui/ue/ux/平面/动画/游戏设计等的不同点，多关注些同行产品的设计，或交个设计大咖朋友。
◇ 销售，懂得各种销售技巧（电销/渠道/电商/分销等模式），和销售数据怎么看，怎么分析，分析优秀公司的销售策略和人才结构等。
◇ 运营，懂得各种运营是怎么做的（官微/文案策划/内容运营/活动运营/用户运营/各类推广方式等），也可以尝试自己运营一个号试试。
◇ 品牌，懂得品牌是怎么管理的（品牌定位/品牌识别/品牌策略/品牌推广方式等）。
为了更懂“其他专业”，我亲自画过产品原型、开过淘宝、写过10w+文章、创立过近百万阅读量的头条号等等（都是业余时间玩玩），对，我就是这样一个“不称职”的“HR”。
对外：关注市场变化
很多企业还在花大成本做“内训”，但是随着技术和移动互联网的普及，每个人可以根据自己的需求在各类平台上进行快速充电学习。那么，守旧的“内训”是否要变一变？
微信公众号的“流量”红利已经消失了，如果给某运营岗位定的KPI还是以往的粉丝数、阅读量，这种指标是否有意义？
HR的眼睛要向外看，随时关注市场的变化。
- 总结
人力资源管理因工业规模化而兴起，工业3.0和4.0时代的到来引发了组织形态的变化，在扁平化、去中心化、分布式的组织形态下，人力资源管理方式从关注生产力转变为关注生产关系，从关注效率转变为关注速度/敏捷性，从关注组织一个整体的“杨三角”，到专注组织内N个“小团体”的敏捷性。尝试逐渐摒弃人力资源六个模块的功能，以“机制”、“文化”、“共享意识”、“开放空间”等方式对团队进行赋能，打造更具自主敏捷的团队，应对外部的变化。
从个人HR发展来看，除了专业功底的塑造之外，对内要不断学习“其他专业”知识，对外要时刻保持对市场和业务的敏感度，融会贯通，以变化应变化。
