2020年12月11日，在GHRC·2020中国人力资源天狼星颁奖盛典上，摩卡研习社联合Moka颁发5项权威大奖。小米、滴滴出行、京东、麦当劳、呷哺呷哺、元气森林、宝沃汽车、跟谁学、去哪儿网、新东方在线、屈臣氏等261家企业上榜。此次评选成立了专家评审团，由30位世界500强公司高管、名校人力资源导师组成。摩卡研习社特邀丹纳赫高级人才总监及丹纳赫中国商学院院长Steven担任评审嘉宾，并进行了专访报道。
现任丹纳赫高级人才总监及丹纳赫中国商学院院长，曾任IBM大中华区招聘负责人及全球业务咨询服务部高级人力资本顾问，百度招聘总监，诺基亚及微软移动亚太区招聘总监。
一、DBS文化自上而下，融汇企业管理始终
丹纳赫公司由瑞尔士兄弟创建于1984年。Danaher的字根“Dana”，寓意“灵动”，意指一种空灵的精神状态和灵活不断的快速创新。它暗含了丹纳赫集团的精神追求，寓指一种新的、不断创造和提升的制造业心态，这是指导了丹纳赫数十年发展的精神内涵。丹纳赫的业务涉及生命科学、医学诊断、水质管理和产品标识四大板块，在科技前沿和富有吸引力的领域拥有众多世界一流的品牌。丹纳赫也被誉为全球最成功的实业型并购整合公司，也是“赋能式”并购之王。在过去的30年中，丹纳赫完成了400多起并购， 股价表现超过标准普尔指数将近2000%。近日，丹纳赫荣登“胡润世界500强”第64位，总价值高达10550亿人民币。
这家公司能做到如此卓越的业绩，很大程度上当归功于丹纳赫业务管理系统（DBS）。该系统构筑于日本的“精益求精”哲学理念之上，最初只是效仿丰田汽车的精益生产，逐渐发展成一整套创新管理系统，不仅包括生产，同时涵盖了战略规划，市场与销售，产品开发，领导力发展等。它是公司的基石，深植于企业的运营过程和各个职能部门，是所有员工的通用工作语言，该体系引领丹纳赫始终在日益激烈的商业竞争中处于领先地位。前首席执行官Lawrence Culp表示“DBS是丹纳赫的灵魂”，这一系统驱动着丹纳赫多元化的业务体系在有精神内核和文化凝聚力的大平台上，整体高效运作和协同发展。
自上世纪八十年代开始每年以10家到15家的速度进行并购，基本上每个月收购一家公司，并且50%以上的营收来自于过去十年间的兼并与收购。其一贯的成功并非偶然，而致胜的法宝就是DBS。
“并购不是硬件的整合，而是从企业文化，财务要求到DBS管理能力的整合。”Steven说道。而如何实现DBS文化在被并购企业内部的贯彻落实呢？
主要得益于两个方面：
1.并购前，丹纳赫会以DBS匹配度作为标准，来确定合适的行业以及收购标的。
2.从管理层自上而下的推进，用DBS精益管理为它释放潜能、创造价值。
在2015年，丹纳赫以138亿美元完成了对颇尔公司的收购。在整合过程里，超过50名DBS专家开展了各类DBS培训，在完成并购的头一年里开展了超过300场改善活动，并有70%的颇尔员工在开始的90天内完成了DBS培训。从显著改善的商业结果来看，快速采用DBS是颇尔公司良好开端的关键驱动力。
因此，在丹纳赫内部，全员都坚信并贯彻着DBS。它既是一个商业管理系统，也是早已牢牢扎根于企业血液之中的企业文化，两者合二为一。
二、内部开放人才市场，企业、员工互利共赢
在人才管理方面，丹纳赫以开放的心态推进人才的内部流动。丹纳赫内部创造了一个开放的人才市场，在这里，丹纳赫旗下20多家公司全部敞开怀抱。内部员工可以在这个开放的人才市场中看到其他公司的岗位，寻觅适合自己的机会，并申请新的工作岗位。“通常的人才获取模式是通过外部招聘，而我们的招聘团队同时也做内部人才搜索和内部人才经纪人，通过更积极主动的人才团队，打造充满活力的内部人才市场，通过人才的自由流动，来达成人才和公司的双赢。”
举例而言，丹纳赫会定期举办“职业探索日”，以市集的形式创造出人才和公司之间双向了解以及选择的机会。“我们希望能承担人才经纪人的角色，真正站在员工个人发展和成长的角度上为其提供职业发展的建议和机会。”这种内部流动的机制则为员工创造了在丹纳赫内部横向发掘新潜能，拓宽职业新道路的可能性。
那么如何更好地推动人才内部流动，减少人才流失呢？这就需要HR去做大量的内部人才识别、人才评估和人才职业辅导工作。
企业在进行人才培养时，最关键的是要有用户导向思维。对于HR而言，公司内部的员工实际上就是你的用户，HR需要以员工为中心去提出人才发展计划，“因材施教”，找到与之相适配的人才管理方式。当然，在管理的过程中，不可能覆盖到方方面面，但用户导向的核心思想不应该改变，这是人才管理的出发点，比如说过去的人才管理可能是粗放式的通用型方案，而现在的人才管理更应该关注个性化解决方案及人才体验。
突破传统定义和思维定式，HR不仅仅是HR，数字化时代对HR也提出了不一样的要求。丹纳赫重点关注三点：
1.商业洞见。洞察重要事项，精准预测挑战、机遇，市场趋势和财务目标，建立组织，愿景和支持业务战略；
2.学习敏捷度。包括能否跟随时代变化进行知识更新，能否从过往的失败中汲取经验，在多变环境中快速做出决策，将复杂性，多样性和变化转变成为组织赋能，并培育创新文化；
3.人际领导力。管理关系并调动资源，获得承诺并激发参与，以推动并实现预期的目标或愿景。
“我们不要老是想着HR只能做HR该做的事情，而且大多数HR的想法很类似。”在Steven看来，HR不应该将自己禁锢在HR的传统定义中，要能够跳出来，像业务领导及创新者那样思考，颠覆传统意义上的职责，去扮演更多超过HR本身职责的角色。
那么，HR该往何处跳？通常而言，这依托于HR个人的重新定位，即“你想做什么，你能做什么”，从业务需求出发以及个人能够产生的价值去判断自己的定位，勇于去参与不熟悉或是从前从未涉及过的领域。以人际领导力为例，招聘团队能否打造一个行业领导者的交流平台，融合来自整个产业的商业洞见和人脉网络，这样的一个生态圈不但可以帮助公司建立雇主品牌，培育潜在人才，还可以带来商业合作机会。再以学习组织为例，结合人机智能的互补优势，利用数字化技术提升学习效果以及对个人发展趋势做出合理预测。Steven觉得每个人都可以挑战现有的做法或想法，没理由HR团队不能创新，相反，HR应该更加敏捷，更富有创新精神，帮助企业建立创新文化。
而作为HRD，则需要第一个跳出传统的窠臼，纵览全局，重新思考HR需要提供什么样的服务，需要创造什么样的价值，以及该以何种方式来传递价值和服务，用创新力引爆你的团队。
三、工具外部加持，本质是持续改善
早在2005年，互联网尚在起步阶段，为了解决大规模招聘问题，Steven便组织开发一款线上视频面试工具，并获得了国家专业。十多年后的今天，彼时尚不成熟的视频面试已经成为家常便饭，基于人工智能的视频面试解决方案也开始大行其道。谈及这些基于人工智能的招聘工具，Steven表示，目前招聘部门的热门话题，即人工智能是否最终将取代面试官。数字工具从未对我们如此敏感，我们也从未对我们的工具如此敏感。虽然人工智能将从根本上改变工作的完成方式以及由谁来完成，但这些技术更大的影响将是对我们招聘能力的补充和增强，而不是取代我们。工具不可或缺，但更为重要的是协同智能。面试官和人工智能可以彼此增强来产生互补优势：前者的亲和力、影响力、领导力、团队合作、创造力和社交技能，后者的速度、可扩展性、大数据分析和定量能力。
近年来，人力资源管理的数智化成为万众所趋，对智能化工具的采用也不再是新鲜事，可这是否就意味着“工具在手，管理我有”呢？显然不是。Steven反复强调的一点是，工具的最终目的是为业务目标服务，解决业务问题并为人所用，公司必须了解人和机器如何互补，以及如何重新设计业务流程以支持合作关系。公司应该重新思考他们的业务流程，用人工智能来实现更大的运营灵活性或速度、更大的规模、更好的决策，或者提高产品和服务的个性化。归根结底工具只是手段，首先需要从业务问题出发，把持续改善的理念融入到业务流程再造，这也是丹纳赫DBS管理的精髓所在。
丹纳赫的DBS在任何业务、任何终端市场都具有多样的适用性和相关性。它是一种思维方式，也是丹纳赫的文化—— DBS就是我们，它定义了我们怎么做，以及我们做什么。过去三十年，丹纳赫的领导层、价值观是非常一致的：一如既往地推行DBS精益管理。Steven称，他们自己内部经常说：一家公司真正创造价值的时间可能不到5%，其余95%做的可能都是客户不愿意买单的事情。丹纳赫希望员工的有效时间能达到15%，做出跟其他竞争对手或整个行业不一样的效率。这是丹纳赫不断扩展利润率的核心原因和指导思想。回到工具这个话题，DBS也是由不同的工具、流程和架构组成，并且在不断的改进。丹纳赫前CEO TOM JOYCE对DBS工具的看法颇值得我们深思：都是常识，唯强大应用而已。
