在GHRC·2020中国人力资源“天狼星”颁奖盛典上，摩卡研习社联合Moka颁发五项权威大奖。小米、滴滴出行、京东、麦当劳、呷哺呷哺、元气森林、宝沃汽车、跟谁学、去哪儿网、新东方在线、屈臣氏等261家企业上榜。此次评选成立了专家评审团，由30位世界500强公司高管、名校人力资源导师组成。摩卡研习社特邀携程HRD张胜（Jason）担任评审嘉宾，并进行了专访报道。
编者按：就像国内互联网行业本身的特质一样，携程作为旅游行业的引领者，具备能够快速应对不确定因素带来挑战的能力，不管是疫情之下的快速响应还是内容平台的战略升级，亦或者直播业态下的人才快速补位，都堪称人力资源管理的楷模。
#关于张胜
从业HR行业近20年，先后担任联想、IBM、霍尼韦尔等大型公司HR管理岗位，现任职携程旅行网人力资源总监，在HR体系建设、组织绩效和人才发展等方面有丰富的经验。
1、疫情突至，携程HR的快速响应和趁势而为
2020年疫情期间，变化很快，有太多不确定因素。
疫情刚开始的时候，我们首当其冲的是最一线的客服同事，因疫情产生了大量的退改订单，当时业务侧最快速的响应是保证对客户的赔付。
所以疫情开始的时候，第一个挑战是客服同事忙不过来。每天不停地有热线电话进来，电话量是平时的3倍以上，最高峰时甚至到了10倍以上。我们就陪着他们一起加班，临时抽调其他部门的同事也帮忙接电话。
第二个挑战是员工大部分都放假在家过年，没办法标准化地处理事情。
面对这些挑战，HR开始陆续召集大家提前结束休假，在家办公；同时技术同事给予大力支持，通过流程自动化的方法处理以前需要人工处理的订单。
应用一段时间后，我们发现通过技术的优化，人工的工作量不断下降，最重要的是这个流程自动化工具，并不是昙花一眼，而是在后续的工作中可以持续应用，改变了退改订单的处理方式。
从人力资源角度来说，HR和公司一起做了几个“大决定”：
一是共同应对短期财务困难。旅游行业遭遇寒冬，疫情对公司的业务打击非常大，公司出现了短期的财务困难。所以高管带头降薪甚至放弃奖金，集团层面的年度调薪计划也推迟。当然到七八月份，旅游开始复苏，我们又逐步重启了调薪和奖金发放，鼓舞了员工的信心。
二是对员工的关怀。疫情严重时，很多员工无法返回办公室集中办公，我们就安排让部分员工在家办公，尤其是湖北员工，我们派几名同事到办公室帮大家取电脑设备，还有一些办公用品，一起邮寄给相应的员工。还有疫情关怀用品，比如口罩、消毒液、洗手液等，快速地提供给他们。
三是做了深度的内部人才盘点。在2020年2-4月份，疫情比较严重的时候，我们借这个时间，在内部做了深度的人才盘点。
以前业务跑得快，大家更注重一线业务的支持和发展，没有时间这么全面深入地进行盘点。利用这段时间，我们与内部所有BU的CEO和主要负责人，盘点了内部的重点人才分布、流失风险，并制定了继任者计划和重点人才培养方案。
四是加强了在线培训。由于疫情，不能再举办线下培训，我们就重新梳理了在线课程，上线了上千门的内部培训课程，包括技术类，服务类，产品知识类，还采购了 MBA管理类的课程。那段时间我们能够看到大家的在线培训时长明显增加，课程在内部反馈也非常好。
2、战略升级，疫情倒逼携程直播发展
携程原来以交易型为主，比如我要去上海，就用携程买一张机票或者订一间酒店，订完就走了，它只是一个交易平台。
现在我们的战略向内容+交易型平台转变。
内容+交易平台，用淘宝举例，我们说“逛”淘宝，就像逛街一样，上面有很多琳琅满目的商品和推荐，也有很多带货主播，这就是内容，当用户通过内容在平台上留存时间变长，黏性变大，就更可能转化成更多交易。
携程内部原本就有内容平台，以前有一个旅拍频道，以图文为主，小视频为辅，包括更早的携程攻略社区，里面有大量KOL写的游记，这是我们很重视的内容。
一是技术类人才，这是在持续关注的。大数据分析、人工智能推荐等技术的加强，算法、推荐技术要求越来越精准，工具和模型会更复杂。
以前我们把产品定义好标签进行推荐，如江景房、性价比、亲子游，如某城市的Top10酒店，这些都是以前固定的标签。可当我们真的分析每个用户后，发现他开始主动搜寻，而不是被动接受了。所以我们根据用户的喜好做主动推荐，在实时推荐的算法上，比原来的要求高很多，数据处理的量，技术的精准，完全不是一个级别的比较，所以技术类人才上要有大规模的持续投入。
二是直播类人才，我们以前是没有主播的，有也只是零散的一些外部合作。内部完全没有主播类的员工，也没有跟直播相关的支持类员工。外部只有一些零星的KOL合作，还是以图文类和摄影师为主。
现在有一些完全不同的工作内容，甚至是新工作在内部出现了。我们开始培养自己的主播，从新招聘；与视频制作公司和旅游机构联合开发培训课程，开放给内部感兴趣的员工，员工可以做兼职，利用培训课程学习视频制作，当他出去旅游的时候，就可以在平台上进行分享，根据点击流量，获得一些旅行券或产品奖励。如果感兴趣，还可以内部转岗。我们还加强了与MCN专业机构和个人KOL的合作。
4、有的放矢，携程不同梯队人才的培养计划
携程重点针对三类人群，进行分层次的培养计划:
一是新员工融入计划。携程有集团级的新员工融入计划，也有各BU、产品线的融入计划，且各自有好玩的名字，比如机票业务有“机票达人”，酒店业务有“酒店大学”。
针对新进员工和应届毕业生，我们有不同的培训内容，帮助新员工更好地融入公司，形式为大约两周的线上线下交叉集中培训。
二是管理者培训计划，TLDP （Trip Leadership Development Plan），针对第一次晋升或新进公司的基层和中层管理者。
基层和中层管理者的管理能力培训，内容集中在领导力上，包括HR工具，比如怎么做招聘，怎么做绩效考核，在特殊情况下可能还要学怎样解雇员工，做一些困难谈话，给一些针对性的反馈等。
TLDP是携程大学牵头做的培训项目，一般持续几个月，线上线下结合。
三是TMBA，Trip MBA与外面的管理学院合办，针对携程中高层管理者的内部 MBA培养课程。培训内容为战略分解、战略执行、跨团队管理、跨文化管理、财务分析等。
这三个项目之外，携程针对内部不同层次的高潜人才，有各种各样的培养计划。
对于高潜人才的识别，我们使用人才盘点，九宫格的两个维度是过往的绩效表现和潜力，有的是高潜力、高绩效，有的是中等绩效、高潜力。
对应不同宫格的员工，识别出来后，就会转化到TLDP或TMBA项目里，也有一些会转化到其他行动计划，比如跨部门轮岗，或者做一段时间的CEO助理，这样就可以去看整个业务的运转，能够对业务有更战略化的理解。
5、大声说话，携程新生代员工的企业文化
携程的员工构成，有两个很大的特点：一是平均年龄更低，二是技术开发人员的比例也更高，携程的技术研发加在一起有几千人的规模。这些员工，要求公司管理更扁平化，管理层和HR都要更贴近一线，员工更开放。
现在的员工自驱力变得越来越高，关注“我自己的兴趣到底是什么”，而不是公司希望我做什么，领导安排我做什么。我们发现，一部分持续性高绩效的员工，他们有更高的自驱力。他们越来越关注自己感兴趣的方向和公司的战略方向是不是契合，当他发现这份工作他不感兴趣，可能给再多钱也留不住他。
所以我们会组织很多企业文化活动和战略分解活动，比如每年做的战略沟通会，当他们认可公司的方向，自驱力也会更强；我们内部还提倡公开讨论和“大声说话”，都是为了让员工表达出他的想法。
针对技术类的员工，公司加大了前沿技术的投入，使用很多开放的新技术工具，而不是用框架老旧的技术工具，很多员工就很自主地投入时间和精力研究并运用这些技术。
我们还专门做一些极客文化节和Hack比赛。总的来讲，我们内部有一个口号，希望在携程有技术，有Fun，有一个开放、快乐的工作氛围。
当然，激发员工的工作热情，除了公平的绩效考核，携程还有有竞争力的薪酬，良好的福利保障，这些都是不能忽视的辅助因素。
6、Passionate、Professional、Persistent，携程HR团队的底层特质
我经历过不同发展阶段的公司，有初创型的；有蓬勃发展型的，业务一年翻番，人员增长50%-100%；也有成熟稳定型的，可能好多年都不会有变化。
所以我在组建人力资源团队时，第一个要重点考虑的是人力资源团队和人力资源管理方法，要适应、匹配业务发展阶段。
像互联网行业，很多时候真的是从0到1，从几十个人到几千个人。公司初创阶段搞人力资源三支柱，建很完善的人力资源结构，肯定是不可能的，且没有必要。
第二个，针对人力资源团队本身，就是Passionate、Professional和Persistent。
Passionate，有激情，对工作热忱，对“人”有感觉、真诚。有的公司说要做有温度的HR，对人有感觉，愿意跟人谈话，愿意从事跟人有关系的工作，愿意成就别人的成功，愿意倾听别人的困难，愿意帮助别人解决问题，这是做HR的第一个特质。
Professional，要专业，不同HR有不同的专业知识。做招聘的人一定要理解人才画像、面试方法、测评工具，理解行业等；做行业Mapping，要懂各种的招聘渠道和工具；做薪酬分析，要知道薪酬调研方法。如果能跨模块更好，更有助于将来成为HR管理者，做HRBP不能说我不需要懂招聘，不需要懂薪酬。专业知识，尤其是跨领域的专业知识，是考量HR及团队的关键因素。
Persistent，有韧性。HR跟业务一样，业务有好有坏，HR政策也有好有坏。业务大发展，每天要大规模招聘，市场上找不到足够的人，HR精力就要全铺在招聘上，没日没夜打电话、面试，这是一种压力。当业务有短期困难需要调整，员工士气低迷，这时HR一定要能扛得住；顶过调整期，等业务复苏的时候，要继续顶住招聘和复苏扩张的压力，促进业务发展。
