12月23日，在摩卡研习社联合Moka举办的GHRC全球人力资源管理大会上，启融集团董事长曹新宇发表了“认知型组织”的主题演讲，围绕着“组织的四个层级“，诠释了国内外明星企业最底层的组织特点，并为我们解析了认知型组织的实现路径。
本文节选自曹新宇老师的现场分享，现场演讲视频和完整PPT可在『文末』获取。
我是曹新宇，感谢Moka的邀请，今天跟大家分享一个比较有意思的话题，叫做认知型组织。
如果你是企业的HR一号位或者OD，今天的内容对你非常有帮助，因为组织管理是HR最顶层的思维架构。
今天分享的内容是基于我们对国内外一些明星企业的研究和解析，所以比较干货：认知型组织有什么特点，是如何一步步构建的？今天把最底层的架构分享给大家。
先问大家一个关键的问题，你认为战略重要还是组织重要？
战略和组织其实分不开，它们是一体两面，但如果我们把它放到5年或10年的发展周期里看，决定企业成败的，更重要的是组织。
一、大时代背景下的组织挑战
近10年来，外部环境变化太快了，不过这几年的变化有点不太一样，我们发现了三个大的变化，对战略和组织有直接影响：
1.人均GDP增长促使消费升级
2019年我国的人均GDP超过1万美元，2021年是1.25万美元，这是一个风向标，从日、美等国家来看，GDP超过1万美金后，社会的消费升级会走入一个新阶段，产生很多新需求，新的品类也会蓬勃出现。
近两年大消费领域有很多创新，新品牌、新产品也出现消费升级，甚至正走向消费分层。在这样的变化中，很多老牌企业如果没有洞察力和创新力，面临的挑战将是摧毁性的。
近两年非常火的Ubras，三年做到15个亿，很了不起。有一件有意思的事情，Ubras的创始人创业前来自内衣行业的一家领军企业，离开这家企业之后，她用了三年时间做到和原来企业一样的规模，原来的老板很懊恼，这么强的一个人为什么在自己的企业里没有孵化出这样的事业来，而离开之后，就能做出这样创新的业务？这其实是组织能力决定的。
海底捞过去20年做得很棒，但2018年之后，它的发展策略有一些变化，不过到今天海底捞在运营创新、微创方面仍然做得非常好，这也是组织能力决定的。
2.产业重构
过去40年，中国经济发展一直在吃一个红利——成本优势，现在成本优势基本上走到头了，正在转向技术优势。
现在出现了很多新技术产业，从生物制药到AI智能再到新能源，这些新技术对传统公司是很大的挑战，如果传统公司没有意识到未来趋势并抓住企业的底层价值，未来也许会很惨淡。
有两家企业可以作为对照：联想和华为。华为因为早早地在底层价值上进行布局，虽然在中美博弈中现在很困难，但是华为云、华为汽车都在进行破局，这是组织能力带来的益处。
3.数字智能
SHEIN是一家公司，做服装跨境电商，5年时间做到200亿。SHEIN把数据智能用到极致，打造出了非常快的组织能力，可以称之为“快”组织，快到什么程度？一周推出新品的数量是Zara一年的量。SHEIN还通过数据智能把后端的供应链整合起来，充分利用数据智能，带来组织能力的改造和提升。
所以，组织能力决定创新能力，组织能力决定战略深度，组织能力重构业务模式。
二、组织能力决定战略
我把组织分成四个层级：经验型组织、专业型组织、认知型组织和智慧型组织。
中国超过90%的企业都是经验型组织，老板和创始团队比较牛，在一个赛道做起来，发展速度很快，继而在市场上占有一席之地。但是想要跨赛道发展，做得更长久，经验型组织一定要快速向专业型组织进化。
我们熟知的华为，是非常典型的专业型组织。
专业型组织有三大特点：
一是有一套统一的运营、管理方法论和语言，多年以来华为一直在向IBM学习一整套管理方法论；
二是用流程和系统驱动组织效率和协同，比如，华为用IPD来进行协同研发管理，即使任正非也要受流程的管束；
三是有一支专业化的核心团队，现在很多华为人，40多岁出来给别的企业做管理咨询，他们当年在向IBM、埃森哲等公司学习时，学得特别透彻，他们的学习劲头非常足，把别人的本事全部拿过来学到手，这个过程很痛苦，但真的学到手后，不但对企业发展有帮助，对自己的职业生涯也有帮助。
而现在的华为，正由专业型组织向认知型组织跨越。
三、认知型组织的概念和特点
亚马逊是典型的认知型组织，它有一个高认知的领导人——贝索斯认知能力极强，他坚持用自己认为正确的方式去做企业，这是高认知能力的表现，即独立思考能力、看商业底层。
亚马逊通过Bar Raiser招聘高质量人才，进来后组成有批判思维的强大的精英团队，同时通过2 Pizzas team进行运营，小团队有很大的决策权，整个组织非常灵活。
为了支持小团队作战的组织生态，亚马逊内部建立了一个强大的管理平台赋能个人和团队，这是认知型组织非常不一样的地方，不是管理和制约，而是赋能个体，是鼓励个体产生创新的组织生态。
专业型组织的组织执行力强，而认知型组织的创新力很强。
总结起来，认知型组织有五大特点：
客户超敏，以客户为中心，以前我服务过一些企业，咨询时他们老板讲了半天我的产品怎么好，服务怎么好，我就问了一个问题，你的客户是谁？只要你们公司是完全市场化的运作环境，一切战略设计、决策都要从客户视角进行；
价值追问，不断问自己，现在做的事情是否解决这个领域的底层问题，就像国兴讲的，Moka在不断探究客户目前面临着什么状况和底层需求，我能提供什么价值，只要你有这样的思维，你的企业就没有问题；
决策倒置，由外而内，自下而上的决策链和资源配置机制；
生态组织，快速的自组织能力，随组随散，专业分工，高效协同；
智能迭代，内部信息透明，组织的学习迭代和能力升级成为生态。
四、认知型组织的构成要素
曾经有人问我，有没有想过没有任正非的华为会是什么样子？
我想了半天，我说我想不出来，至少目前，我想离开任正非的华为肯定是另外一个样子，所以高认知的领导人和团队非常重要。
组织发展从经验型、专业型到认知型再到智慧型，第一个要判断的是一把手的认知能力有没有在升级；二是数字化，各种系统平台；另外，一定要有专业化的团队；灵活的组织；对一线的授权；高认知的文化等。
五、认知型组织的养成
1.核心团队一定要不断学习，提升自己的认知能力
要不断追问：这样做一定是对的吗？客户的底层需求到底是什么？需求底层的需求又是什么？这样会使企业在价值层面不断拓宽。
左晖是我非常尊重的一位企业家，他已经离开我们了。我跟贝壳和左晖有很多交流，身边人对左晖的评价是“这个人几乎没有什么缺点”，理科毕业，情绪稳定，逻辑思想很强，工作非常拼，沉浸式工作，他关于认知有一个方程式，即认知=时间*思考强度*干。
10年、11年的时候，当时链家接触IBM做管理咨询，他天天跟管理咨询顾问泡在一起。当时他家离他的办公室也就10分钟的路程，但为了节省这10分钟，他专门在公司楼下租了一个酒店，讨论到半夜去酒店睡觉，第二天早上继续讨论，无时无刻不在思考，这种强度带来了他异于常人的认知深度和宽度。
所以链家和贝壳也不断突破自己的边界，做出一些反共识的决策，比如“不吃差价”、“真房源”、楼盘词典、把经纪人看作是伙伴等等。
2.建立透明的信息共享、数字决策能力
很多公司到了一定规模后都会上线企业信息管理系统，但这还不够，在提高效率、帮助协同的基础之上，一定要做数字化管理，做智能分析。
我们在帮企业做管理咨询后，一定会牵头从系统上把数据管理出来，建立一套BI决策系统。
再进一步，还可以做一个智能化运行平台，像亚马逊一样能够充分地对员工进行赋能支持，这是更高级的发展阶段。
3.重视人，重视专业和团队能力的发展，建立标签化的专业团队
人力资源是我们的本职工作，我们一定要在企业发展的适合阶段，把岗位族群和社群建立起来，不同族群序列的能力模型是什么，基于能力模型的学习体系要怎么建，专业认证体系如何搭，组织发展体系如何做？
当然，建立起来还只是开始，最终还要循环起来，把体系打通。
4.建立或完善安全、灵活的组织平台，包括灵活的人员调配机制
很多企业感觉很难做到这一步，其实就在老板一念之间，有些老板突破不了自己的魔咒，有很强的不安全感，这是他需要提升的地方，如果他的不安全感去不掉，就很难把企业做成一个认知型组织。
组织要给员工安全感，这是灵魂：宽带的岗位和薪酬体系建立，可以给员工提供安全感，有了完善的岗位和薪酬体系，组织无论怎么调整，员工也能安心工作。
把决策权赋予一线。
建立一套基于OKR+CFR的复盘能力。很多公司想的很多，做的也不少，但是缺乏复盘能力，也可能是事情太多，管理精力有限，老板最宝贵的就是他的时间和精力，要把精力用在最重要的工作上。
5.建立高认知的工作文化
文化看不见摸不着，在高认知的组织里，文化有这样几个特点：
挑战式思维，很多老板希望控制、有很多不安全感，贝索斯恰恰把这一关突破了，所以亚马逊做出了很多创新业务；张勇也是一个有大智慧、安全感很强的人，所以海底捞有很多创新型的做法，不同老板长成的企业的状态都不太一样；
追求极致，员工从上到下一种心态，怎么做得更好，怎么比别人做得更好，不断突破自己的天花板、追求极致；
创新文化，要有一个开放、试错的环境，员工做错事没关系，封闭文化是不可能有创新的。
六、认知型组织的未来
在认知型组织里有很多活力个体，每个员工都自信、充满了活力；
第二个是智能催化，企业把系统、数据、机制建立起来，老板在做决策的时候看数据，员工在做工作时也有数据平台支撑；
第三个是协作网络，有些企业没有组织架构图，即使有些员工的执行性高或差也不太重要，组织更多时候变成了一个人才库，我们更多的工作是通过项目随组随散地做，一个项目出现，快速组成团队来完成，因为有平台有文化支撑，一个项目做完了，马上解散进入下一个项目组，整个形态的表象是乱，却带来了活力与创新。
第四个是创新涌现，未来会出现什么业务，老板可能都不知道，比如张勇，因为他的很多做法，在他不知道的时候新业务突然就出现了。
我们跟踪研究了海底捞将近10年，发现它的使命非常明确——用双手改变命运。
海底捞的员工是一流人才吗？大部分是农村出来的，算不上一流“人才”，但是海底捞把内部要素之间的关系，即人与人之间的关系做得特别好。
海底捞有一个令人惊讶的指标，他们的店长离职率是 0%。18年、19年，张勇曾发布了一个内部告示：谁想出去创业，我给你800万，你还可以用海底捞的名义，但是你跟我之间就不是雇佣关系了，结果是没有人离开。
张勇的发心是怎么帮助这帮兄弟姐妹改变命运，包括在2018年之前，他很多的决策其实都是基于这样的发心来做的，所以海底捞不只是一个商业机器，它是有生命的。
好，以上是我的分享，谢谢。
