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钱鹏曾在全球领先的人力资源咨询公司Willis Towers Watson担任人才与奖酬业务副总经理、首席顾问。本文为大家带来钱鹏在GHRC全球人力资源管理大会现场演讲分享。
拜耳这样一个老牌欧洲公司，它和数字化、创新有什么关系呢？拜耳（中国）整体奖酬总监 钱鹏 在此为大家分享的主题即是：拜耳的数字化旅程。
“在拜耳和在人力资源咨询公司Willis Towers Watson期间，我接触了很多人力资源管理者，也深刻认识到一些人力资源领域的困境、挑战，这也是我希望借助数字化来解决这些问题的原因。”
很多管理者喜欢把这个时代叫做VUCA时代，但我更愿意把它叫做X时代，为什么呢？第一，X是一个乘号。在这个时代我们有机会在业务方面和管理方面成倍地增长，这是我们的机遇之一。第二，X是一个叉。它给我们一个启发：人力资源也可以做跨界创新，可以和数字化技术结合，和其它一些新兴的理念结合。“叉”从传统意义上来说是一个错误的代表；但是在这个时代反而给了我们很多的机遇，让我们去试错，让我们从错误中找到创新的方法。第三，X也是一个未知数。我觉得在这个时代有很多不确定的因素，但同时也有很多机会，等待我们去探索。第四，我觉得X也是Extreme的代表，就是极限，所有那些伟大的公司，都是真正追求极限的公司，从苹果到特斯拉都是一样。在这个时代人力资源如何追求员工体验提升的极限，是我们要思考的问题。
在这个X时代，我们得到的不仅是加剧的变化，还有新的机遇和能量。对于人力资源的管理来说，有颠覆、有创新、有重生。我们需要去探索一个新模式：如何用数字化来助力人力资源管理。
如今人力资源管理领域的挑战有：如何管控成本？如何打造公司的雇主品牌？如何去管理新生代的员工？如何让业务部门来认可我们人力资源的工作？
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但我觉得最核心的是：如何去激励人心。在有限的资源中，新生代的员工对体验有新的要求，在这种情况下，激励人心是十分重要的。
我一直在思考一组问题：作为人力资源的管理者，我们能不能去真正的赋能员工，激活组织？我们能不能依靠数字化的平台去加速，去提升体验？我们能不能完成转型，去引领企业的创新？最后我觉得最关键的是，不管是用什么样的工具、什么样的技术，我们能否去触动员工的心，真正地去引爆企业的创新裂变。
近年，拜耳在打造几款人力资源的产品。我们不对外销售，而是借助产品服务员工。这其中最主要的一款是我们的员工认可平台，叫“闪耀时刻”。
这个名字的初衷来源于我们希望用数字化平台去抓住每一个员工的闪亮时刻。一个小小的贡献，一个细微的成就其实都是值得鼓励，这种鼓励很多时候是精神层面的，但是对他们来说，特别是对于一些年轻的员工来说是非常重要的。
如何从0到1，从1到100万，甚至从100万到无限
我同样在思考这样一个问题：人力资源管理者应该在企业当中扮演一个什么样的角色，去真正激活这个组织产生一个裂变。
刚加入拜耳时，我提出了“认可的力量”这样的一个概念。因为在人力资源的管理当中，在我所负责的整体奖酬当中有几个重要的因素：薪酬、福利，但是有一个容易被大家忽略就是——认可。认可可能是多维度的，它可能和金钱、物质有关，更多是精神方面的鼓励。为什么“认可”在这个时代更重要呢？因为每个企业都面临同样的挑战——预算是有限的——我们不可能无限增加预算。没有一个行业可以躺着赚钱，暴利的时代总会过去。如何用好有限的资源，在不增加预算的情况下把我们的管理做好，把我们的整体奖酬做好，真正去激励人心，是值得深思的。当初，提出这个概念的时候，很多的同事反对我，有一位当场就说，这样的一个概念在拜耳是不会成功的，因为没有人觉得这样的一个感谢会真正达到激励员工的目的。他觉得只有奖金可能才会起到真正的目的，而不是所谓的认可。我们还是不断的推进这个理念，认可是什么呢？认可和我们所熟悉的福利、薪酬有什么不同呢？认可更多是无形的东西，他可能是你的主管对你说做的不错，它也可能是感情方面的链接，有的时候是一个惊喜。当你不经意的时候，你的主管给你一个认可，甚至你的同事给你一个感谢。它更关注的是平时的行为，而且它是流动的，不像我们的奖金是每年一次的，它可能是一个流动的。最好的认可应该是个性化的，这样才能真正体现主观或者同事对认可的重视。
数据研究显示大约有37%的员工认为工作当中最重要的是认可，大家普遍认为讲认可的企业高敬业度的员工是远远超过其他企业的。
我们的认可平台从架构上来说是简单的。它包括几个层次：第一：员工之间的认可。我们把它叫做感谢，比如说我和你一起做一个项目，你在项目当中给了我很多的帮助，我非常的感激，我会给你一张感谢卡。第二：点赞。在一些小的日常的行为当中，你觉得你的员工做的很好，你就可以给它一个点赞，同时有一个小额的金额会随着这个感谢卡一起给出。第三：喝彩。如果一个员工在一个较大的项目当中取得了一些成绩，我们就可以给它一个更大的金额，这个金额随着卡一起给到它。它可以算在月度的工资当中，也可以在之后于平台上的在线商城去交换一些他所喜爱的商品。“闪耀时刻”上线六个月的时候，有一个引爆点。当时这款产品刚刚正式介入企业的微信号。之前，总部总对我们接入微信号这一点有一些怀疑，因为微信并不是一个全球的平台，因此拜耳对微信的运作是有些滞后的。而这一举动的效果是：员工的活跃度到达一个前所未有的程度，当天系统一度瘫痪。
10天以后，“闪耀时刻”在平台上的感谢卡数量正式突破1万张，背后是1万个动人的故事，和给员工的100万个积分，也就是100万的预算。这其实并不是很多，因为之前拜耳也有300万的员工鼓励奖金池，但是这300万完全没有真正起到激励员工的目的。每年只有很小一部分的人可以获得奖金。当我们把奖金的额度变小，通过平台扩大参与的广度，就实现了从1到100万的突破。
还有一个有意思的数据：有一半以上的感谢卡是跨部门的感谢，另外还有4%是跨事业部的感谢，在以前是没有的。我们相信这样的一个在线认可系统真正地鼓励了跨团队、跨部门、跨事业部的合作，真正在公司当中营造了互相合作的氛围。
从100万到无限：
当员工认可这一理念被业务部和总部认可，被融入与整个企业的上层建筑之中时，我们也就从打造员工体验开始引爆了企业内部的变革，走向了无限。
“闪耀时刻”的成功与人力资源的数字化变革是分不开的。如何在传统企业当做不断打造人力资源管理者的数字化胜任力呢？我觉得可以从三个方面思考：
第一、 数字化思维：从员工到管理者都需要有一个数字化的思维；拜耳宏观的数字化战略也包含创新的因素与和数据的合作。第二、 数字化技能：借助数据分析、引进新的工具可以提高效率，有助于得出更有价值的结论来帮助业务部门吸引人才、挽留人才。第三、 数字化体验：AI技术和数据分析可以为员工提供数字化的体验，也提供全面的人才解决方案。
在数字化理念方面，拜耳还启动了数字化逆向导师制度。在数字化领域，很多年轻员工对于技术的了解反而超过了总裁。我们将90后员工和高级管理人员做了一个一一配对，让新生代员工向高级管理人员介绍数字化趋势和数字化工具，促进管理层真正推动这场数字化变革。
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