• 作者 | 孙辰昕，STARTER咨询合伙人，前红杉资本TMT/消费业务投后管理负责人

• 内容来源 | 4月16日《高端人才的招聘技巧》课程分享

文章开始前，先跟大家介绍一下我们的线上课程，为了让更多的HR一起学习、成长，我们开通了线上微课，下半年我们将会邀请各大名企的高管给大家分享有关招聘、HRBP、人才盘点等方面的知识，欢迎大家持续关注。

对了，所有课程都是免费对外的~

一直在招人一直没招到，可以说是高端招聘的常态了，有的岗位招聘周期甚至长达半年以上。

不少HR都对高端招聘无能为力。目标画像不清、找不到人、定不了薪、尬聊式招聘这些问题让HR头大。

以下为《高端人才的招聘技巧》嘉宾分享内容的文字整理，Moka编辑。

一、什么是所谓的高端招聘？

我认为凡是和业务高度相关的，都可以称为高端招聘。

从业务角度去思考–目前公司遇到的业务困境是什么？公司业务推动的逻辑是什么？是不是通过这样一个招聘就能够解决目前的困境。

这些都是要在招聘前期需要去思考的问题。

举例子–

某公司，在市场上搜寻CTO-首席技术官人选，那么深层的原因很可能就是公司本身的技术需要一个很大的迭代，或者是现在的CTO或者技术团队遇到天花板，妨碍了公司发展。

倒推业务需求的发展招聘。

高端招聘，悄然无声的招聘。很多高管招聘，在整个过程中需要非常的低调。

为什么？

很多重要的招聘信息会透露出公司目前的发展方向以及短板，这些重要的信息如果被竞争对手知道了，可能就会被对手利用。

所以，高端招聘需要非常的低调，不能在没有任何结果之前就让风声走漏。

二、作为招聘的操盘手，hr如何站在CEO的角度去思考用人需求？

我觉得应该有以下几个思考的维度：

首先你要深入了解公司目前的经营模式、方向以及遇到的挑战。

对于这些挑战，目前是只有老板一个人在应对，还是有其他人在一起应对。对上述方面有了深刻理解之后，就可以对要不要招聘、招聘什么样的人和CEO有一个深入的讨论。

当CEO有高管招聘需求的时候，往往是需要一个合作伙伴的角色。

他是需要一个能帮助他补足短板的人？

还是公司发展新的业务，需要更专业的人来做担当？这些可能都是存在的。

而且这个招聘需求往往不会非常明确，因为在企业高速发展阶段很多时候是在不断的试错，整个招聘过程也是在不断的印证招聘需求的真实性，招到最后可能发现其实不需要招聘或者需要的是另外一个岗位。

这也是整个招聘项目的一个收获。所以，结果不一定要找到这个人，而是去探索招聘需求的真实性。

三、我们去哪里找这样的人？

往往我们很容易忽略的是，其实这些人就在CEO的圈子里面。行业内聚会、技术交流这些圈子，都可以找到这样的人。

HR可以先和CEO去探讨他身边比较合适的人，拿到联系方式可以去做一些预热，也可以让猎头公司去帮忙搭线。

一个好的HR，他会跟老板搞好关系。

当老板参加会议交换回来的名片，在HR部门可以有个备案，在未来高管招聘的时候，就可以节约很多成本。这样高端招聘就会比较好做很多。

对标业务发展的动态，而不是静态。

这句话怎么理解呢？

当我们挖猎某一对象时，我们要对标他所在公司的发展。换句话说，目标人去这个公司的时候是什么样子，有什么成绩，现在公司是什么状况，而非单纯的看他现在公司的现状。

总之一句话，高管招聘不一定要去自己的直接竞争对手。业务形态类似，比如都是做To B企业或者To C企业，业务逻辑类似、帮助企业高速成长的高管，往往都是我们需要的。

四、渐进式吸引三部曲

其实，找到人并不是最难的。

因为越是高管，在人才市场越是容易找的，我们可以通过很多渠道去打听，关键是如何去吸引，才是整个招聘流程中的关键点。

我建议的做法是渐进性的引入。

CEO在日常流过程中经常会结交一些行业的资深人士，认识之初千万不要因为招聘的需求就着急的发出要约，如果当时没有谈成，后面可能会比较尴尬.

建议：

第一步可以先交交朋友，定期的交流，有一些浅层的合作，可以邀请他到公司内部做交流分享，可以以顾问的形式参加内部合作，在关键项目上请他给与一些建议，提供解决方案，关键的是让他对于这个组织有进一步的付出。这样也可以让大家不觉得是突然的空降高管。

基于前期的积累和时间的付出，CEO可以依据需求的程度，发出正式的邀约，给予对方符合其身份的职位、薪酬、期权等。整个过程就像是谈恋爱一样，首先需要培养默契和情感，然后再发出正式的交往信号。

过早的表达意向，只会让对方觉得比较突兀，而破坏了整个交流的平衡感，所以重要高管的招聘是需要一些时间做铺垫。

五、谈钱不伤感情

决定关键的一步除了引入，还有就是谈钱了，这个也是比较关键的。

作为高管招聘，首先这个人可能非常“贵”，对于企业来说是一个非常大的一个成本支出，同时对于个人来说，作为高管，他做的每一步调整都非常重要。

对于双方来说，都是比较关键的一步，谈薪酬的整个过程会偏向于敏感，很容易就谈崩了。

这里的建议是把整个薪酬的调查前置，要搞清楚两个问题：

1、我们的预算到底是多少，很多时候老板心里是没有这个预期的；

我们要给这个CEO，提供不同档位的人选，对不同档位的人选有一个直观的感受。可能本来打算200W招的人选，你会发现100W的人选也能做。

2、高管招聘，对于薪酬不要有预设。对于人才的标价，市场没有一个很统一的标准。我们很难认定年薪200W的人一定比年薪100W人更适合我们，更多的是需要比较。所以，需要给CEO多一些选择，不断的锚定目标对象和薪酬福利。

除此之外，挖掘这份工作本身之外的吸引点，除了钱之外还有什么能够吸引他？

管理、职责的扩大、期权等等这些都是吸引点。

对于高管，可能不一定缺钱，200W还是300W对于他们来说可能都差不多。如果我们是创业型公司，能给她很大的期权空间可能是比较大的吸引点。期权随着企业的成长，会更有吸引力。现金部分是升是降是平都不是很多人看重的。

问题1：

如果目标人和我们交往甚好，但没有意向跳槽。我们就一直不提吗？

和目标人保持关系，更深层的是我们需要有这样的一个圈子，只要我们和他关系保持得好，就算他本人不能来，很有可能他会推荐其他的人，他身边的同行、朋友来加入我们，那么这个对于圈子的经营可能是高管招聘更重要的一步，所以如果他不来，那么他也可以成为我们的外部资源，帮我们引荐其他的资源。

题外话——

招聘本身的作用是把市场上人才能够为我所用，和他有一个良好的关系，他可以以任何的形式为公司产生价值，不一定说是加入，所以高管招聘的思路一定要广。

问题2：

招聘高管时，HR往往得到的职位相关信息非常有限，大多信息都掌握在老板手里。这让我们和候选人接触时十分被动，不容易约到人，这种困局一般怎么破？

有时候可能是CEO也还没想清楚职位信息，所以没有过多的信息提供给招聘部门，这个时候HR就要自己去摸清楚行业和公司的现状，揣测出一些信息。如果我们只是一个信息的传递者，那作为招聘的价值就会偏低。

之前在招募邀约候选人的时候，我会去做一个公司相关的PPT，公司、CEO、职位本身的介绍，候选人看到这些会觉得受到了尊重。

 问题3：

如果我们招副总，看上去他的简历都很辉煌，但是要求的薪资不是太高，因而老板觉得他的简历是虚假，或者说如何辨别高管中的一些伪高层呢？

在高管招聘的时候，我会花更多的时间去做背景调查。这个背景调查，不是去利用第三方机构去做背景调查，我会去花很多时间做深入的调查，对于人的评价肯定是有好有坏，只要评价里面优点是非常显著，缺点无伤大雅。而面试本身我是更倾向于交流的作用。