为什么建议调整：跳起来够得着的目标才是好目标
怎么调整：3看3定设立目标
正如一开始所说，目标的设立和调整都是比较严肃的事情，涉及到组织权威。因此在调整之前就要收据数据论证必要性，不只是一句“疫情影响”就可以一刀切的降低目标的。
收集数据不仅能论证是否需要调整目标，同时给调多少提供依据，“3看”数据包括：
3.看标杆：灾年也有地主，行业背景会带来比较大的影响，但仍然有发挥主观能动性的空间，比如疫情期间餐饮行业主动转型自救的云海肴等。因此多看行业标杆，不仅能给与启发，同时证明企业自身还有努力空间。
3.挑战值：企业一般都有三到五年中长期战略目标，这期间难免不经历行业下行或者像这次的大环境影响，但仍然需要“抬头看天”，眼睛盯着中长期目标的实现。对战略目标进行分解，适当考虑2020年的大环境影响，确定一个跳起来才能够得着的“挑战值”。
很多企业下目标就是一个数字，比如销售收入一个亿，但是对于如何实现如何执行却放任自流，这显然是管理者的懒政。实际上从目标的得出过程就是规划出来的，目标制定后必须配套实现的路径，才能使员工有方向从而知道如何行动。
举例来说，销售收入一个亿的目标，拆开来看，是老客户的新订单还是通过新客户开发实现的？新客户的开发中，是本省内的还是省外的？省外的新客户开发需要什么样的渠道和销售策略，应该配套多少人财物的资源？
（二）配套激励措施，使员工有意愿实现目标
怎么把组织的目标变成员工每个人的目标，最直接的办法就是利益一致，我们已经用多篇文章讲解过工效挂钩的方式（详见文章：薪酬总额核算使分工资变成赚工资）。这里我们不多介绍如何核算薪酬，主要介绍目标如何与物质激励强挂钩。
1、一个原则：“同等业绩”下收入不降低
目标调整后要鼓舞士气，需要给员工一个明确的预期。比如综合衡量下来，今年实现80分的目标难度相当于去年的100分，那么就认为今年的80分和去年的100分为“同等业绩”。今年员工只要实现目标就可以拿到与去年相同的薪酬。
2、目标调低后需尽快配套激励规则
前文我们通过“3定”制定了分层次的绩效目标，那么激励就应当与之相匹配。在同等业绩收入不降低的原则下决定分配力度，确保干得多拿得多，薪酬与业绩目标关系如下：
3、目标调高后要给予超额激励
前文讲的大部分场景都是目标可能向下调整，当然不排除个别业务是逆势上涨的。原因可能是年初定低了，或者遇到风口。年中也可根据3看3定的方式上调目标，但要注意的是原来目标该兑现的薪酬仍然要兑现，上调目标部分应增加超额激励以鼓励员工抓住机遇。
华为手机业务就曾出现过年中已经完成年初目标，彼时按照约定员工全年的任务已经完成，如果上调目标而钱不变会损失企业的威信。任正非的做法就是该兑现的不含糊，多做的部分再发特别绩效奖。如此一来企业和员工实现了双赢的局面，并在员工心中建立起了一份投入就有一份回报的稳定预期。
（三）过程管控，确保员工执行并实现目标
在已经制定了行动计划、配套了激励机制的前提下，不排除仍然有浑水摸鱼的现象，如果企业不做过程管控很可能无法确保目标实现。就像有句话说“员工只做你检查的，不做你希望的”。
为此行动计划应配套定期经营分析与过程监督，通过季度、月度分析会的形式查看目标执行情况，解决过程中的问题。
最后HR应注意的是，组织绩效与经营计划、预算息息相关。绩效调整需要和各项政策相配套，最直接的比如财务和人力资源。销售目标分解后，渠道开拓的费用、销售推广费用、人员编制及成本预算、奖金池等财务预算均应相匹配，确保资源配置的方向与业务机会的方向、绩效考核的方向相一致。
