- KPI是否过时，能否用OKR替代KPI？
- 绩效管理终极目标是什么？股东-客户价值还是员工价值？
- 绩效内涵是什么？结果过程潜能，更应关注什么？
- 绩效管理有哪些手段和方法？都有什么适用场景？
- 90后是否接受三高绩效文化？要不要变？
- 创新成果和绩效如何衡量？如何评价失败绩效？
- 绩效考核和激励要素如何挂钩，才能激发活力？
- 平台型组织中，如何对平台与项目进行绩效考核与管理？
- 绩效考核责任谁来承担？绩效管理会不会走向智能化？
- 绩效沟通是生命线，如何平衡数字化手段和情感体验？
十个方面的困惑，不一定能够涵盖到所有的管理场景，但相信也能激发很多管理者的共鸣，今天我们就抛开理论，从实践的角度，和大家一起分享一下，这么多年总结的绩效考核十大方法，篇幅原因，本文涵盖前五个方法的分享。
KPI：2/8原则，抓住企业发展的关键要素
KPI（Key Performance Indicator）的理论基础是意大利经济学家帕累托提出的二八原理，也就是抓关键绩效。它实际上是对企业战略成功关键要素的一种提炼和归纳，然后把这种战略成功的关键要素转化为可量化或者行为化的一套指标体系，所以，KPI是事先确定和认可的、可量化的、能够反映目标实现度的一种重要的考核指标体系。
KPI的目的是以关键指标为牵引，强化组织在某些关键绩效领域的资源配置和能力，使得组织全体成员的行为能够聚焦在成功的关键要素及经营管理重点问题上。
KPI分两种：一种是基于战略成功关键的KPI，称为战略性KPI；一种是基于企业现实经营管理问题的KPI，称为现实经营问题导向的KPI。
KPI的特点非常明确。
1、KPI是基于战略的、聚焦的，是可以层层分解的指标体系。
KPI是一种战略落地的工具，是战略目标层层分解，细化出具体的战术目标来实现绩效目标。按照二八规律，KPI要反映战略绩效驱动的关键要素，解决现实经营的主要矛盾，KPI指标体系非常简单、直接，聚焦于战略目标，承接企业战略意图，目标明确、具体、可操作、可量化。
华为在早期确定“世界一流通讯设备供应商”的战略目标后，公司高层经过大讨论，认为应该在六个维度（市场领先、利润和增长、制造优势、顾客服务、人与文化、技术创新）体现，华为才是真正的世界一流。
企业组织是一个系统工程，如果考核想要面面俱到，那么目标实现则面面俱不到。所以考核一定要抓关键。
KPI就是关键绩效。企业发展初期，先要活下来，考核指标不需要那么复杂，关注销售、回款就可以了。创业完成后，要追求市场份额、客户数量、成长速度，就应设置相应的KPI，到达一定规模之后，就要变为追求规模、利润、资金周转、资产收益等KPI了。
指标就是指挥棒，企业在发展过程中，资源又是有限的，所以要抓取关键的、业绩直接相关的指标，利用KPI来集中配置资源，牵引组织和员工的行为，让战略能够有效聚焦，驱动战略目标的实现。
KPI既适合成熟的企业，商业模式相对稳定的企业，也适合刚刚创业的企业。
3、KPI是强结果导向的考核指标
KPI一般与企业经营计划和预算体系相配合，采取非对称竞争原则，集中配置资源，将企业资源在战略成功关键要点上压强，实现有效突破。
KPI有利于企业将资源和人才压强配置在关键领域，在竞争对手的薄弱环节或软胁上，集中绝对优势兵力，饱和进攻，撕开一个口子，杀出一条血路，实现重点突破。
但KPI不重视过程把控，不重视内部协同，也不重视长期组织能力培育，会引发“短期主义”和“唯指标论”，绩效主义毁了索尼，就是因为过于追求KPI缘故。企业应用时，需要配套其他手段来弥补。
4、KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主
早期的KPI完全以财务指标为主，比如利润、销售收入等，极少关注其他指标。
但是在企业发展中，财务指标的直接性和关联性指标很难区分。以小米为例，当我们以财务视角关注小米路由器的指标时，会以销售额和利润为主。但小米为了鼓励员工以客户为中心，将路由器的用户活跃度、用户使用时长、用户更功能使用时长作为考核指标，这些用户对于产品体验的满意度就是小米的KPI。再比如，小米手机维修需要1小时内完成，配送速度从3天上升到2天，客户电话接通率达到80%等等，从这个角度来说，小米不是没有KPI，而是没有财务指标为核心的KPI，但是是有KPI的管理思维的。不同导向下的关键成功要素，就是小米的KPI。
所以，适合采取KPI方式的企业，一般都有工业文明时代的典型特征，外部环境相对确定，未来可预期，企业战略目标可预先准确确定，组织相对稳定，岗位职责相对清晰，业务运作流程化、标准化。即使进入数字时代，依然有很多企业符合这些特征，对他们而言，KPI仍然是一种非常有效的战略管理工具，也是有力的战略落地工具。
平衡计分卡：多维关注，促进组织可持续发展
1992年，卡普兰和诺顿对12家业绩处于领先地位的企业进行为期一年研究，提出了平衡计分卡的理论。平衡计分卡是一套能够让高层管理者快速全面考察企业的业绩评价系统，从财务、客户、内部运营、学习与成长等四个维度来评价企业业绩。
1、平衡计分卡能有效连接战略规划与战略实施
通过四个层面，20-30个指标，可以将战略联系在指标中构建起一系列的因果关系，将这些因果关系汇集起来，描绘出战略的运行轨迹，对员工再培训、信息技术以及创新产品和服务的投资，将大幅地改善未来财务业绩。
2、平衡计分卡能有效平衡企业价值系统
平衡计分卡有效平衡了短期和长期目标、财务和非财务目标、滞后和领先指标、外部和内部业绩视角。
财务目标始于企业的战略目标，但财务指标来自于为外部客户创造的价值，要实现挑战性的财务目标值，必须要满足或超出客户期望，同时要加强内部流程和学习与成长层面的变革。平衡计分卡既是一套解释和链接企业战略的工具，同时，也是一种长期让组织自我变革和驱动的机制。
平衡计分卡有助于将企业的评价系统变为管理系统，通过明确战略共识、传递沟通战略、战略落实到人、预算体系配套、细化行动方案、定期战略研讨、反馈及改进提升等方式，将企业各价值要素形成协同合力。
3、平衡计分卡是一种战略沟通和共识机制
利用评价维度和指标，平衡计分卡可以把复杂的、模糊不清的概念转变为让管理者达成共识的目标。同时让管理者明确业绩同各模块与行为之间的联动关系，有利于了解企业全貌，并切实履行自身的定位和职责。
围绕以上特点，从《平衡计分卡》开始，卡普兰和诺顿一共出版了五本书，来系统阐述平衡计分卡。
2、《战略中心型组织》，提出成功实践平衡计分卡的五大关键性成功因素：由高层领导带动变革、将战略转化为执行面的语言、以战略为核心整合组织资源、将战略落实为每个人的日常工作、让战略成为持续性的循环流程。
3、《战略地图：化无形资产为有形成果》，强调使用统一的模板来描述战略，提出四个层面的12个战略要素，分别为财务层面的营业收入增长和生产率提升；客户层面的产品/服务特征、客户关系、品牌与企业形象；内部运营层面的运营管理、客户管理、创新管理和社会责任；学习与成长层面的三项无形资本人力资本、信息资本和组织资本。
4、《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》，给出了大型企业组织协同的8个关键点：集团战略更新、集团与董事会协同、集团战略与职能战略协同、集团战略与SBU战略协同、SBU战略与客户协同、SBU战略与供应商协同、SBU战略与支持部门战略协同、SBU职能战略与集团职能战略协同。
5、《平衡计分卡战略实践》，详释了企业组织实施平衡计分卡的六个步骤：制定战略、规划战略、分解战略、规划运营、回顾战略与运营计划执行情况、检验与调整战略。
OKR：释放活力，激发员工潜能
OKR是“Objectives and Key Results”的简称，O就是objective，即目标，KR就是key result即关键成果。OKR的关键步骤包括建立目标、确定目标关键成果、目标及成果的层级分解、组织成员认领关键目标、确定目标工作开展计划、OKR沟通反馈、OKR评价、设定新的OKR。所以，本质上OKR并不是一种全新的绩效考核与方法体系，而是一套定义和追踪目标完成情况的管理工具和方法，最大的价值在于透明和对齐。
关注OKR时，需要关注以下几点。
1、设定激进而聚焦的目标（Objectives）
目标激励是有效的非物质激励手段，OKR强调目标比能力重要，强调过程比结果重要，强调员工要积极参与并提出有野心、挑战性的目标。OKR希望通过鼓舞人心的目标，来激发员工心中的潜能，所以鼓励员工只完成目标的60%-70%，如果完成超过100%，则意味着目标过低，从这个角度看，OKR方式下的考核结果，并不适合同员工的薪酬做紧密关联。
当然，在制定目标后，要进行自查，看看制定的目标是否与公司的战略总体目标相吻合？每个人的目标是否对齐了别人的目标？目标是否有利于分解？等等。
OKR为什么在互联网公司盛行，其实和员工整体素质较高、组织内部信息对称、组织文化开放、员工追求更多参与感、高层参与推动等特点有直接关系。
2、设定可衡量的关键结果（Key Result）
关键结果用于衡量指定目标的达成情况。如果目标要回答“我们想做什么”这个问题的话，关键结果要回答的是：“我们如何知道自己是否达成了目标的要求”。
KR也要符合SMART原则，同时每个人的目标要与进度、上下左右的目标对齐。KR应该是一个有挑战性的目标，这个目标给人感觉近乎无法实现，才有可能突破固有的思维方式。
同KPI一样，KR也不宜过多，以3-7个为宜，过多的KR会导致在短期内无法聚焦。
3、沟通：目标设定和进度更新
OKR不是事后考核，而是基于未来，在目标实现过程中，时刻去提醒团队和个人当前的目标和任务是什么？完成到了哪种程度？应该做哪些调整？让员工为目标而工作而不是为指标而工作。
OKR的关键成果是公开透明、大家认同的，所以，它更强调员工自我驱动、自我激励、自我评价，更强调目标实现过程的团队合作、平行协同。
OKR作为目标执行的监督跟跟进机制，需要每个人理解上下左右层级的OKR。OKR的沟通强调方向的一致性，上下左右要对齐，领导与员工沟通OKR实际上是教练的过程。
4、不做评估、忘记失败、获得帮助
OKR的特点是不与绩效考核、激励挂钩。这是由于一旦将目标管理系统与绩效薪酬系统挂钩，目标容易夹杂很多演绎的成分，催生员工钻空子的行为。
所以OKR只做回顾，不做评估，往往是通过周计划和周报等方式定期评审关键结果的执行情况，以实现目标为核心。OKR更强调兼顾结果与过程，绩效结果与薪酬、奖金、晋升弱挂钩。
过去OKR在高科技、互联网企业比较盛行，随着越来越多的人了解OKR，我认为OKR有以下几个适用场景。
OKR强调激发人的潜能，强调人是价值创造的最大主体，所以在人力资本密集型产业，如互联网、律所、咨询机构、科研院所等产业，可以使用OKR。
（2）初创型、创新型企业或岗位
很多新兴的产业，产业不成熟，商业模式属于探索期，企业的战略方向不明确，组织结构不稳定，内部角色有重叠，业务工作创新性强，企业内部又是项目制运作，需要平行协同与合作。这类需要更多地发挥员工的主动性和创造性的企业或岗位，OKR可能是一种值得引进的新的绩效管理工具方法。
（3）鼓励持续做大增量的企业
OKR鼓励不断挑战极限，所以追求持续做大增量的企业，也可以尝试引入OKR作为KPI的辅助工具。在稳态的业务与组织模式下，用KPI进行考核，同工资职位挂钩。在需要持续突破的业务领域，引入OKR，鼓励激发潜能，持续突破，做大蛋糕，增量分享。
当然，不是所有的企业都适合OKR管理方式，创新性、不确定性、爆发性强的企业，适合OKR，其他传统的、稳定的、匀速成长的企业，还是要平衡计分卡与KPI进行结合。这就需要“薪酬”的手段来配合绩效结果的实现和改进。绩效考核达成，予以“奖金”正向刺激，员工可以进一步提升工作动力，绩效考核未达成，予以“奖金”负向刺激，员工知耻后勇，后续也可以进一步提升工作动力。
EVA：有效衡量人力资本所创造价值
1、EVA能够衡量人力资本价值，为人才索取剩余价值提供依据
EVA在明确资本成本后，衡量的是资本的利润，而不是企业的利润，例如以5.5%的资本平均成本计，如果占用了1000亿的资产，那5.5%就必须资本先拿走55亿，只有创造超过55亿以上的价值才算人力资本带来的价值增值，人力资本就可以参与分享。这种核算方式，为人力资本参与分享企业的利润提供了理论依据。
2、EVA鼓励轻资产，提高资本效率，避免靠重投入来开拓发展。
国有企业针对企业负责人进行考核时，曾极力推进EVA的方式，华为也一样，在“贡献利润”核算后，通过虚拟现金流量让各利润中心承担资产责任。
3、EVA不以牺牲短期利益为核心，鼓励长期战略视角
EVA不鼓励以牺牲长期业绩的代价来夸大短期效果，如削减研究和开发费用的短期行为，而是鼓励企业进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发支出、人力资源的培训和教育费用、营销费用等。
因此，EVA反对在当期直接扣减的会计处理方法，而要求先予以资本化，在以后合理的期限内予以摊销。这种做法减少了管理人员为获得当期较高的EVA而削减此类支出的动机，有利于防止经营者短期行为的发生，鼓励他们做出能为企业带来长期业绩和发展的行动。
4、EVA能让委托人和代理人目标一致，不断推进企业发展
EVA通过其奖励计划使企业管理者在为股东着想的同时也像股东一样得到报偿。
EVA的奖励计划的主要特征：只对EVA的增加值提供奖励；不设临界值和上限；按照计划目标设奖；设立奖金库；不通过谈判，而是通过按照公式确定业绩指标。
可见，EVA是奖金池，不封顶，鼓励不断突破目标，持续做多奖金池，加强激励效果。这样的奖励计划使得管理者更关心公司业绩的改进。同时奖金池的提取规则是延期支付、以丰补欠，促使经营者长期持续做好业绩。
从以上几个特点来看，EVA特别适合利润分享的企业，也特别适合人力资本密集型的企业。EVA也为经营者（国有和民营）分享企业的利润提供了理论依据，只不过目前国资委只把EVA作为一种考核手段，没有成为激励手段。反而是华为、碧桂园等民企营业，虽然没有EVA的形式，但却用EVA的内核激励了一批核心骨干。
EVA本质是增值绩效的衡量和人力资本价值创造力的衡量，所以在人力资本为核心的价值创造时代，EVA是一种有效的绩效管理模式。
标杆基准法：对标找差，率先模仿就是创新
对标的思想由来以及，但将标杆管理作为企业追求卓越的系统管理方法来研究和实践的，始于美国施乐公司实施的对标管理。20世纪70年代，面对日本企业的强有力竞争，施乐公司发现自己的市场份额从82%下降到了35%，痛定思痛后，在成本控制、开发周期、人均效能等方面与佳能、NEC等日本企业进行全面对标，寻找差距，持续改进，最终重新赢回市场，成为反超日本企业的第一家美国公司，随后摩托罗拉、IBM、GE等公司纷纷效仿。
标杆基准法早期主要是企业将自己的产品、服务和经营管理方式，不断与行业内外部优秀企业的最佳表现和最佳实践进行比较，找出差距，制定措施，并实现持续改进。
所以强调向组织外部参照物学习，同时，在针对整体对标的前提下，也可以将自身的产品、服务和经营流程做逐项的分解和对标。
当然，标杆管理强调不断完善与持续改进，是一个循环往复、追求卓越的过程，也是一个不断模仿、学习和创新的过程。
华夏基石与国资委十年前合作“中国企业与世界级企业软实力对标”课题中，就选取了世界级企业的十三个评价要素（公司治理、人才开发与文化、业务结构、自主研发、自主品牌、管理与商业模式、集团管控、风险管理、信息化、并购重组、国际化、社会责任、绩效衡量与管理）。
通过13个要素的对标，思考央企与世界一流之间的主要瓶颈差距，并制定相应的关键成功领域和要素。
当视角从内部走向外部，从自身看向标杆后，有利于员工不断拓展新想法和新思路。针对同样经营和管理问题时，能够不断创新突破，实现成长。
对标管理促使员工的视角从内部走向外部，基于可能达到的最佳绩效水平制定工作目标，牵引企业不断向前向更好发展。
标杆管理要讲对标推进与员工的沟通和交流同步，并将对标管理的目的、目标与前景让全体员工理解和支持，并让员工参与其中，根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。
标杆管理要落实到日常行动改进上，制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估等。
通过标杆管理持续的循环过程，不断的总结反馈提炼改进，有利于员工从关注“做什么”到关注“为什么做”和“怎么做”，抛弃“唯指标论”，更加关注环境和机会，从市场和客户需求的变化，思考如何更有效的改进工作措施，提升高绩效。
3、对标绩效管理逐步从向外看走到了内外皆看
标杆管理在企业绩效管理应用时，可以有两种不同的思路，一种是同行业标杆企业进行同步对标，另外是针对自身进行对标。同行业最佳实践比，可以找出差距、制定措施并实施改进。和兄弟单位比，也可以总结内部最佳实践，创造比学赶帮氛围。和自身比，可以不断挖掘潜能，突破自我，成为更好的自己。
在企业实践中，标杆绩效管理主要从确定标杆内容和对标指标、选择标杆、搜集标杆信息并设定目标值、分析差距和实施改进、评价对标指标完成情况等五个步骤开展工作。
在外部对标时，要选择成熟型行业和数据易于获取的对标企业。比如中粮集团在进行行业对标时，选取的指标是基于业务战略和业务驱动因素的，同时该指标上有明确的对标企业，指标数据也容易获取（例如市值指标、市场份额、成长性指标、运营效率指标）。随着对标体系的不断完善，数据源的不断增加，企业也可以不断加大对标考核的指标范围。
内部对标时，有业务类型同质的组织，即可在同一指标维度下进行对标分析。分析时，既要判断绝对值，也要评价相对值。既要看互相之间的排名，也要看与预算比和历史比的结果。没有业务类型同质的组织，可以采取同自身相比的进步性或同等规模下的管理及组织能力建设等。
总之，有对标基础要大胆对标，没有对标基础要创造基础对标，对标是永恒的主题。
最后，标杆基准法在分析差距和确定绩效标准时，也要考虑企业经营和管理的差异。
2.企业发展阶段的管理实践与业绩差异；
3.企业文化理念与管理模式的差异，如集分权、资源共享程度以及内控程度的特点；
4.产品特定及生产过程的差异；
5.经营环境与市场环境的差异等。
