文|刘康知行合一
案例：我们是一家集团公司，由于管理层级较多，因此很多工作都比较繁琐。就拿我所处的招聘工作来说，从我这里的筛选简历到初试复试，再到最后入职的审批流程，往往要经过很长的时间。很多时候，优秀的候选人就是在等待的流程中被其他公司半路抢走了。更郁闷的是，面试这么多人，用人部门总有看走眼的时候，特别是那些关键岗位，面试时间拉长之后，更容易出现误差，好不容易入职，试用了一段时间，又觉得不合适，实在是费财又费力。
在之前的公司，由于工作关系经常会和营运总监打交道。记得第一次进他办公室的时候，我就被他办公桌墙上的一幅字吸引住了。上面用遒劲大气的手法写了四个字：精益求精。聊完工作后，我跟他谈起了这幅字。他兴奋地跟我说：这是他的一个书法家朋友亲自书写送给他的。在工作中不要满足现状，而要精益求精，才能取得辉煌的成绩！其实，招聘工作也是如此，HR需要敏锐地发现潜在的问题，精益求精，才能做好招聘工作，支持业务高速发展。
读完案例后，我不禁要提几个问题：招聘周期长，那么招聘流程各主要节点花费多长时间，哪个环节是瓶颈？HR在招聘过程中是否与用人部门和求职者保持高效的沟通？用人部门有时看走眼，那背后的原因是什么，用人经理哪些面试技能亟待提升了？在精益生产中有一个很好的工具就是5why,遇到难题时问自己5个为什么，直到找到问题的根本原因为止。
第一招：提高各用人部门对招聘工作的重视度
公司通常是自上而下的金字塔形组织结构。只有获得公司高层的重视，中基层的员工才会重视这个事情。举个例子：我之前公司的HRD每个月会参加一次管理层会议，在会议上有一个议题是各部门招聘空缺职位进度，总经理会亲自过问各部门总监。因此，各部门总监对本部门的空缺职位非常重视，在平时工作中会积极配合HR，快速关闭这些职位空缺。
第二招：做好数据分析消除招聘流程瓶颈
正如一条生产手机的生产线，如果要提高生产效率，需要确保生产线的每个工位所需时间是大体平衡的。当出现某个工位所需时间很长，其他工位时间很短的情况时，产线工程师就需要及时进行分析，对各工位进行合理的调整，消除流程瓶颈。HR也是如此，当我们发现招聘的周期很长，用人部门抱怨增多时，我们需要结合手头数据及时进行分析和改进。以下图为例，我们可以将招聘流程划分为六个主要节点，然后就过去一年所招聘职位各节点平均所花费时间进行统计。针对周期过长的节点，我们要找到背后的根本原因，马上制定改进计划，与用人部门一起完成招聘流程的优化。
在实际招聘过程中，招聘周期长会有这样几种情形：
（1）职位的定位不清晰：例如XX公司招聘一名大客户经理。用人经理在提出招聘需求时反馈这名大客户经理主要负责A客户&B客户，但是过了三个月后该岗位实际负责C客户，用人经理并未反馈招聘人员。过了半年后，该用人经理离职。新的用人经理到岗后明确要求该岗位要负责A、B、D客户。之前招聘人员做的工作都付诸东流，要从头开始。
（2）与候选人沟通不到位：用人经理对候选人面试三次后决定录用。由于HR发现该候选人背景调查时有较大问题，建议用人经理不录用，但用人经理坚持要录用。在HR与候选人确认offer时，候选人提出还有些问题不太清楚要来公司参观，并与用人经理第四次见面。第四次见面时候选人发现用人经理反馈的信息和前几次有较大出入，最终候选人放弃录用。
（3）领导意见不一致影响决策效率：在招聘工艺工程师时，该部门经理、总监和HR对候选人一起进行了面试。面试结束后部门经理觉得这个人符合要求，可以录用，但部门总监认为这个人不行，不同意录用。领导没有达成一致意见，无形中拉长了招聘周期。
第三招：提高面试官的人才甄选能力
有新的管理干部上任前，我们要及时安排他们参加合格面试官培训。另外，在平时面试过程中发现问题时，HR要及时进行沟通和辅导，多种方法提高面试官的人才甄选能力。为了帮助面试官练就“火眼睛睛”，我们可以引入STAR行为面试法，并通过课堂演练让学员熟练掌握。STAR行为面试法的逻辑是：一个人在未来表现的好坏是基于他过去表现的好坏。简介如下：
招聘好比谈恋爱，是一个相互吸引的过程。作为面试官，要用心对待每一次面试。首先，面试官要尊重求职者，注重礼仪。例如在面试过程中没有紧急情况不要接听手机，不问过于隐私或具有挑衅性的问题。面试过程中应多让候选人说，面试官多倾听。另外，面试官要恰当运用面试技巧。在面试前，HR可提前将结构化面试问题交给用人经理，在面试过程中逐步深入提问，而不是想到哪问到哪。有些求职者为了获得offer,在回答问题时会刻意夸大自己的业绩或撒谎，我们可以运用STAR行为面试法来追问并做好记录，结合求职者的肢体语言来判断候选人话语的真伪。STAR行为面试法应用举例如下：
除此以外，我们可以将招聘到岗天数设置为招聘人员的绩效考核指标之一。招聘流程优化和效率提高不是一蹴而就的事情。“精益求精”才能提升招聘效率！