在如今竞争激烈的商业环境中，“勒紧裤腰带”式的求生存谋发展，已成为更多成长型企业常态化的战略方向之一了。然而，如何在有限的资源成本下释放更多的效能？降本策略是否会影响组织活力造成得不偿失的结果？如果降本之后没有增效，企业还能靠什么逆风翻盘？
基于此，Moka推出《擅用数字利器，成就人效跃迁》系列专题。这一季，我们想要重点聊聊成长型企业绕不过的话题之一 ：绩效管理。我们邀请到Moka People产品负责人、首席解决方案专家冷雪梅老师，她将从绩效管理对于企业降本增效的价值作用、当代企业面临的绩效管理痛点及数字化解决办法等方面入手，帮助处在不同瓶颈中的成长型企业，找到属于自己的突破口！
从外部的趋势来看，CHO们需要更加关注企业发展最好是战略与人力资源工作的高度结合，这些结合就一定需要体现在HR团队务必要高度关注企业中唯一可变的资源——人力资源，他们当下的结结构与能力水平；他们的态度、能力、绩效等多角度的平衡；他们的协同性是否足够高？他们对于组织还有哪些诉求？
在这样诸多关键的领域中，想要在不断变化的市场中保持竞争优势，企业需要寻找一种科学而有效的方法来管理其资源、流程和人员，这也迫使人力资源团队本身职能和职责需要得到转变——从外部趋势来看，CHO需要更加提高企业战略和人力资源的结合程度，用绩效来衡量组织战略达成与员工工作达成之间的距离，无疑是一直以来大家首选的评估手段。这也就是为什么绩效管理在企业降本增效中显得如此重要。
绩效管理不仅仅是一种对员工绩效的评估工具，更是一种战略性的方法，旨在优化组织内的各个方面，从而实现降低成本、提高效率的目标。
绩效管理的核心在于设定明确的目标和标准，为企业创造一个衡量绩效的框架，通过这个框架，企业可以清楚地了解自己的目标是什么，以及期望的绩效水平是多少，这使得企业能够更加有针对性地寻找提高效率、减少浪费的方法。
然而，绩效管理并不仅仅是关于数字和数据，它还涵盖了激励和改进的方面。通过为优秀的绩效提供奖励和认可，企业可以激励员工更加努力地工作，从而提高生产力和效率。此外，绩效管理的周期性评估和反馈机制也为企业提供了持续改进的机会，通过定期的绩效评估，企业可以识别出存在的问题和挑战，并采取适当的措施进行改进，从而不断优化运营模式。
绩效管理在降本增效中还有另一个关键的作用，即帮助企业识别低效的领域。有时候，企业内部的某些流程可能存在浪费或低效，但这些问题可能并不容易察觉，通过对绩效数据的分析，企业可以发现这些隐藏的问题，并采取措施进行改进。
可以看出，绩效管理不仅仅是一个工具，更是一个战略，为企业实现降本增效的目标提供了科学而系统的方法。在不断变化的商业环境中，有效的绩效管理将成为企业保持竞争优势、实现可持续增长的重要一环。
绩效管理作为一种管理方法和工具，经历了漫长而丰富的发展历程，从最早的简单评估到如今的综合管理体系，其演变充分体现了管理理念和实践的不断创新和进步。
绩效管理的发展可以追溯到20世纪早期。那个时候，许多组织主要依靠员工的生产输出来评估绩效，这种方法简单粗暴，往往忽视了许多其他重要的因素。随着工业化和企业规模的扩大，人们开始逐渐认识到，仅仅以产出来衡量绩效是不够的，还需要考虑员工的贡献、合作和创新等方面。
20世纪中期，随着管理学的发展，绩效管理逐渐走向系统化和科学化。目标管理成为绩效管理的一个重要组成部分，企业开始设定明确的目标和指标，帮助员工了解期望的绩效水平。彼得·德鲁克先生也在《管理的实践》中对组织和绩效两者的关系有了更全面的阐述，在这一阶段，绩效管理主要集中在管理层和员工之间的交流，以确保目标的达成和绩效的提升。
到了20世纪末，随着信息技术的普及，绩效管理进一步得到了拓展。电子化绩效管理系统的引入使得数据的收集、分析和反馈变得更加高效和准确，这使得绩效评估更加客观和科学，同时也为员工提供了更多的参与和反馈机会。
21世纪初，绩效管理开始强调绩效评估与员工发展的结合，几乎同一时期，更加全面的战略衡量方式——平衡计分卡被提出，以及后续各类不同的企业基于自己的实践来丰富自己的绩效实践，其中对通用电气和Google影响最为深远。这时，绩效评估不再仅仅是一种定期的“考核”，更强调员工个人和职业的发展。
如今，绩效管理已经发展成为一个综合的管理体系，涵盖了目标设定、绩效评估、反馈、激励、员工发展等多个方面。许多组织引入360度评估、OKR、KPI（关键绩效指标）等先进方法，以更全面和多角度地了解员工的绩效和潜力。
但是，无论企业使用哪种绩效管理办法，这背后均可抽像出相同的特质，比如：
- 与组织关系的相互依存
- 与组织中分工的完全同步
- 围绕目标/计划开展后续工作
这三点是一直存在的。在真实的企业实践过程中，不同的绩效管理方式也适合不同阶段和发展任务的企业，比如KPI、MBO等适合较为稳定的组织或是传统的行政式、矩阵式、多条线管理的组织中，OKR及PBC可以稍适应于较为弹性的、创业型或是科研类组织……不过，绩效管理在不断演进的过程中，越来越被反馈、自闭环来代替，目标结构也从“固定的”发展为代有一定的战略意图的。
与组织分工的完全同步主要体现在结构不同中的每个岗位、每个员工均会在不同阶段参与不同的工作，因此绩效结合的要素除了组织外还要考虑强关联于分工，即岗位职责、工作任务、项目职责、职务等，总之，将员工不同阶段的工作内容充分的关联于绩效管理过程是十分必要的。
围绕目标/计划开展后续工作，是这三个抽像中最容易被忽视的，无论我们的薪酬支付是为绩效还是为能力，最终我们将需要考虑——员工的发展与组织的发展的平衡。因此，对于绩效持续反馈、跟踪、推进、个人与主管间充分的一致性、部门与公司间的战略协同性等等也是重中之重！
那么，目标的制定者如何定义目标？以及如何降低所有参与者对目标定义的理解偏差？如何让组织以最低的成本朝着一致且更快速的方向前进？这些仍然是企业要解决的几个重要难题。
Moka对于绩效管理在成长型企业在中的应用有着长期且深入的洞察。尤其对于国内企业而言，什么才是更适合处于成长阶段的组织需要的绩效管理方式？在当前商业环境下，绩效管理是否是降本增效的重要抓手？又有哪些场景是可以通过数字化的方式得以规范？
在Moka看来，发展到今天的绩效管理一定是需要从数字的、智能的、战略性的、文化性的特征来设计它。雪梅老师在这次人效跃迁的公开课分享中特意一一解释了这5点：
1、数字化：将目标与任务关联起来，而不仅仅是结果
Moka始终强调，目标需要和任务关联起来，才能将绩效管理发挥出更好的作用。比如让绩效系统和项目管理系统、生产系统相关联，进阶的表现则可以是组织绩效、员工绩效与战略绩效相挂钩。当组织在设计近几年的战略目标时，则可以进行一定的拆解，看清楚组织的职责与绩效产出之间的关系，并在衡量过程中向上追溯，以致战略绩效的达成，如果再和其他组织战略关联，则可以让组织更快的应对成本或是其他资源投入的变化。
当然，目前这个领域对于想要看清自己现状的成长型企业还有些难度，但Moka仍然建议大家试着开始向上设计。细节处的体现在于，员工的工作是否可以和目标相关？在这一点上的ROI评估上确实各个企业还有比较大的争议，比如很多企业让员工记录日报，然后在月度时员工一次性导入系统，这样只记录结果没有过程的跟进，同时也花费了员工每天几十分钟的记录时间，确实是是一笔不小的时间成本。
基于这样的发现，Moka也在探索类似于GPT技术处理数据的方式，比如是否可以在工作中记录结果并跟踪目标达成情况？或者让绩效系统开放性更强？包括测评、营销、合同、经营，甚至是OA等等生态进行接入，以外部系统的数字化能力来提升绩效管理本身的数字化能力。
2、智能化：利用绩效评估来判断员工的需求，而不仅仅是影响
Moka对于智能化的洞察，主要强调在绩效管理过程中注重跟踪环节，包括反馈、面谈等。在面谈中记录好面谈内容，同时发现员工未达成目标的原因，可以就接下来组织内部的工作目标和内容达成共识，或者在达成目标的过程中沉淀出的好方法也是组织中可以固化的能力。
总之这个过程中可以发现很多人力财富。目前有的企业面谈就是让员工认可绩效评级，避免有一些风险发生，这确实有些大材小用了。但智能的另一面，是目前大家已经采用的——将绩效结果、能力结果和员工流动强相关，不要割裂，如果有条件的企业能直接形成员工的发展计划、学习地图，让变化第一时间发生就更好了。
3、战略性：运用持续的绩效来对话挑战，而不仅仅是当下
这里的“战略性”指的并不是战略绩效，而是指“持续绩效”也就是关注绩效跟踪。强调的是持续的目标设定与跟踪，推动长期主义在企业中的落地，将员工与其他反馈来源联系起来，推动参与或改善，通过设定辅助期望来建立绩效对话的价值，在寻求反馈时给予员工指导。
4、文化性：发现与员工生活相关的激励，而不仅仅是薪酬
最后一个“文化”，强调了绩效管理的价值多样性，一定要以组织、团队评估为始为本，而非针对员工。企业在绩效体系的设计过程中，也需要重视价值观、使命、愿景在组织中的一致性程度通过一定的维度在评估中得以体现 。
需要注意的是，所有的绩效激励应该不是一次性的，也可以是阶段性的、多样的，也许更灵活的设计它会让组织更有活力，可以根据员工生活中的关键时刻来安排奖励计划，领导者应该设计奖励项目， 让员工在最关键的时刻能够看到来自组织端的支持。比如Moka自己会有产研季度项目激励机制、有员工入职时长勋章机制等，这些方式都是通过灵活的绩效激励方式，多维度的促成人效提升！
*本文根据8月22日冷雪梅老师在「人效跃迁系列 ·绩效管理季」直播公开课当中的分享内容进行的梳理。
下期内容，雪梅老师将和我们探讨绩效管理有哪五大场景值得HR们关注？以及真实的绩效管理工具解决方案，让你更沉浸地感受绩效管理对于成长型企业降本增效的帮助！
