好的人力资源体系可以成为企业的核心竞争力，诸多名企的经历已经向我们证明了这个观点的正确性。
曾任职于阿里巴巴、IBM等名企的王雷老师在摩卡研习社分享了他关于HR体系搭建的看法和心得，我们的上一篇文章：借鉴“阿里模式”，如何实现HR体系从无到有？介绍了王雷老师对于HR角色和定位、业务思维养成以及九大模块建体系的前两点的经验。
本文将继续介绍HR搭建体系的剩余七个要点，以及体系落地的正确思维。
HR九大模块如何建体系
03丨培训培养
1.覆盖员工的生命周期
王雷认为，一个培训体系里最重要的内容应该是覆盖一个人的生命周期，从他最开始作为新员工，一直到可能离开公司，应该设计什么样的培训培养方式或者课程。这样的设计实际上是涵盖了不同的层级、不同的阶段、不同的培训培养方式。
对于处于不同阶段的员工，需要采取不同的方式，比如对于新员工，可以采用拓展、导师等方式，成为业务骨干以后，可以采用在岗培训、经验萃取、轮岗等方式，针对管理者，还可以提供管理者培训、辅导制，让他参与重大项目、跨界学习、共创学习等方式。
2.培训提升技能
王雷老师提到，可以把培训培养加入管理者的KPI，管理者的KPI中可以有20%左右的比例放在团队的人员培养方面，让管理有意识进行人员培养。
在培训培养过程中，建议HR可以采取自主研发课程和外部实战课程相结合的方式，可以找一些优秀的内部人做讲师，请他们把经验分享、萃取出来，这是非常好也是非常有效的培训方式。外部一定是找实战派讲师，还可以采用更多的形式，比如共创式行动学习等等。
另外，做完培训培养以后HRBP或者HR有一个事情一定要跟进，就是员工培训后行为是否发生了改变，比如说员工参加了沟通方面的培训之后，就要通过他的上级、同事、跨部门的同事、员工去看他的沟通风格或者沟通方式方法是不是有提升和改进。如果没有改进，还需要及时去给他一些指导或者支持。
3.培养提升思维、认知
培训提升的是技能方面的东西，培养通常提升的是思维、认知等方面，尤其是对于高管来讲。可以采用的方式比如大家一起学习一些跨界的书，参加跨界学习，定制高管领导力赋能项目，通过沙漠徒步、长跑等方式锻炼品质和心性等等。
文化也需要培训和培养，这一块在后面还会再提到，文化使命、价值观、愿景这些方面也要把它设计到培训培养体系中。
04丨绩效管理
1.KPI还是OKR？
对于不同的公司，这个问题不能给出一个一概的回答，更多还是要根据公司业务的特点和类型来确定。关于这两种方式，大家通过很多渠道都可以了解到，以下根据它们的特点，给大家一些使用场景下的建议。
对于一个相对成熟的业务，应该用KPI的方式，对于创新的业务，则是OKR的方式更好一些；如果目标是确定的，用KPI好，如果目标是不确定的，OKR的方式比较好。如果具体行动计划实可分解并且能够量化，用KPI的方式比较好，如果目标很难分解，并且很难被量化考核，用OKR的方式去实施会比较好。过去的经验通常是KPI+OKR相结合的方式。
2.过程管理
我们现在越来越强调OKR的原因，就是因为它比KPI更重视过程的管理。过程管理不是秋后算账，不能等到月度或者季度完事了，再去看这个目标完成的好或不好。
对于很多互联网创业公司来说，时间是第一位的，所以一定要抓过程的管理，可以以天、周、双周为单位，加强中间对员工的辅导，不断帮助员工绩效提升。
3.考核环节
把价值观纳入考核是很重要的，也是阿里一直在沿用的做法。阿里的HRBP，要在日常观察员工的状态，收集同事的反馈，进行360度的反馈，并且无论是好还是不好，一定要有案例，结合具体行为来评价，就会让价值观评价相对来说比较客观。
以下是王雷老师为大家提供的一个价值观描述举例，从1分到5分具有层级递进的关系；先描述，再找对应的好的不好的行为，再做考核。
4.考核结果应用
过程中，HRBP也要发挥很大的作用，因为业务经理可能通常对下属的同事都会有比较正面的评价，不愿意把差的选出来，HR就要站在比较客观的角度，敢于提出自己的建议，推动业务老大来进行绩效的强制分布，真正做到奖优罚劣。
05丨薪酬激励
1.职级体系是基础
大家都知道，职级体系是比较基础的东西，职级体系落地中也有一些需要注意的地方。
首先，职级体系一定要和公司规模相匹配，现在很多互联网公司会比较提倡扁平化的管理，所以职级相对比较少，我建议1000人以下的公司，管理的职级不要超过7级，专业职级最好不要超过9级，层级太多不扁平就会极大的降低公司效率。合理的人员结构应该呈现一个金字塔模型，这样的人员结构相对合理。
另外，职级要对应岗位体系，评价岗位和评价人不要对等，要建立每一个职级的能力模型，结合具体的职级要求和能力模型才能匹配到每个人的职级。
在实施过程中，我们也可能会发现有些高职位的不匹配，比如一个CTO应该是放在M5、M6的位置，但是实际上他的能力只能匹配P7、P8这样的位置。王雷老师提供了几种处理方式，第一就是找一个更合适的CTO，让现在的CTO转到更合适的技术专家的角色；另外也可以设置过渡的阶段，先让他行使CTO的职责，同时在外面招聘更能胜任的人；或者也可以给他CTO的title，但是通过协商把他放在P7或P8的位置上，等合适的人到位再调整。这样是一个体系落地中人岗匹配的正确思维，根据公司的情况看哪个方式对正常工作影响最小。
2.薪酬体系
除了职级体系之外，我们也要建立一个薪酬体系，职级体系、薪酬体系我们可以和一些合作伙伴合作，也可以自己根据合作伙伴的体系自己设计。在落地过程中，最可能又会出现有人和薪酬体系不匹配的问题。对于这种问题，大家还是可以采用和上面类似的方法，用时间过渡的方式，在一段时间内保持不变，随着下一个调整周期进行调整。对于薪资低的，如果公司成本允许可以一步到位，不允许可以逐步调整到位；薪资高的同样道理，如果你不想让他待在公司了，就一步调整，如果暂时还可用，可以在一定周期内都不调薪，让他的薪资逐步合理。
另外，在落地过程中明确告知是非常重要的，要明确告知员工公司是怎么考虑的，公司做出决定的原因是什么，对于不同的意见都要进行明确、沟通。
3.激励
激励包括精神激励和物质激励两个部分，不同公司要根据自身特点来设计不同的项目，这里给大家提供的是一些建体系的关键点。
首先，对现在的80后、90后，精神激励非常重要，有时甚至会超越物质，HR要发觉80后、90后他们想做的事是哪些，尽量能给他匹配到合适的位置上，尽量找到他们感兴趣的事上。在精神激励的过程中，肯定和认可非常重要，肯定和认可的形式有很多，比如群里及时点赞、说一些肯定的话，即时性非常重要。疫情期间，各公司压力都很大，这时更需要一些精神激励，如内训师、荣誉墙、荣誉勋章、典型人物、公司公众号推文等等。
4.期权
期权是物质激励的形式之一，在落地中的关键点包括要注意给多或者给少都不好，可以采用分批少量的方式，也切合公司长期发展的人才策略；给的时间也很重要，甚至可以采取对赌业绩的方式，尤其是业务相关岗位；给予期权的岗位主要包括中高管、核心骨干，不建议采取全员持股的形式，在退出时也可以根据曾经对公司的贡献度、人才流向等综合考虑保留的比例；当然如果触发了公司底线，比如泄密、不正当竞争等等可以全部无条件收回。
06丨员工氛围
1.文化是核心
在员工氛围方面做的所有努力，核心都应该是围绕着企业文化来，包括公司的装修风格、办公环境，都是围绕着文化来营造一种氛围。如果你想要一种创业的文化，就不可能是相对高大上的风格。
2.闻味道
闻味道实际上是阿里对于HRBP而言的一个核心工作，要去定期闻一闻团队的氛围对不对，看是过紧了还是过松了，大家的士气如何，要发挥这样的作用，从而有针对性地去调整整个团队的氛围。
3.走心
做员工活动、员工氛围，一定要发自内心的去设计每一个细节，整理一些能够打动人心的案例故事或者照片，使用真实发生的事情来打动员工。
07丨企业文化体系
1.愿景、使命、价值观
王雷老师在阿里巴巴时期见证了文化落地的过程，也在创业公司从0到1建立了企业文化，老师认为，企业文化包括愿景、使命、价值观三部分的建立，一定是优先级非常高的事情。
首先可以由核心团队讨论，制定公司的愿景、使命、价值观，然后HR根据大家达成的共识，来形成对愿景、使命、价值观通俗易懂的定义，用一些容易理解的话来阐释它。在执行的过程中，要自上而下，从CEO开始身体力行，会形成事半功倍的效果。
在宣导的过程中，可以“大会小会讲”，当然形式必须是多找一些案例，使它们更加生动、能够打动人，不能生搬硬套。
2.落地人力机制
企业文化要想建得好，一定要落地到HR的机制里面，就是到选用育留的体系中。
首先选人的时候就要考察是否符合公司的价值观；“育”在整个培训培养的过程中，都会融入到价值观的一些宣导过程；“用”更多是在绩效考核里面，既考业绩也要考价值观，业绩再好价值观达不到要求总体也不能及格；“留”方面是根据业绩、价值观的综合表现，来进行薪酬激励或晋升发展，业绩和价值观都符合要求才能有晋升、期权、发展等等，如果业绩好价值观达不到要求是不行的。
3.落地业务机制
除了落到HR的机制里面，文化还要落到业务的机制里面。比如要推行“敬业”的价值观，敬业其中一条就是结果导向，就可以通过建立日报、早会、晚会、周分享等这样的业务机制来强化价值观。
4.落地形式
针对不同价值观，要设计一些落地形式。比如展开批评和自我批评、开会只讲问题，其实就是倡导开放文化、价值观的落地方式；节约每一分钱就是创业精神的落地方式。这些具体的方法都可以体现价值观。
08丨组织发展（OD）
1.前中后台的模式
最近这一两年开始流行前中后台的模式，现在越来越多的被不同的公司所去实践和应用。
前中后台模式相对比较适用于互联网公司，可能传统行业不一定适用，因为现在传统行业相对比较成熟，而互联网公司有一些创新的业务，在原来传统的业务和创新的业务之间，可能就会发生谁是前台，谁是中台，谁是后台这样的概念。
在前中后台的区分方面一定要弄清楚，通常一线业务作为作战单元是前台，应该是承接所有的业绩指标，要找到紧密支持前台的中台部门，如运营、产研等等，设立前台考核中台的机制，业务流程重新设计调整，从而让中台更好的支持前台。前中后台模式好处是大家目标一致，同时很好的解决“部门墙”、部门协作的问题。
2.阿米巴的模式
在最近几年大家也经常听到，对于一个已经打磨比较成型，财务上能够相对比较独立的业务，为了激发整个团队从上到下的激励性，形成了这种阿米巴的模式。
能够在小的单元作战，单元能够财务上独立核算，把毛利的一定百分比可以分给这个团队，让团队最大化享受他们的作战的成果和整个业绩产生的效益。这样会最大化的刺激整个团队，发挥每个人的潜能和创造性，让团队的创造力或者战斗力发挥到最大。
3.组织变革：沟通是核心
在组织变革或者一个组织发生变化的时候，最核心的其实是沟通，要通过各种形式沟通，包括一对一、一对多、多对多，多和员工沟通Why，让信息得到最大化的共享和透明，这样才能消除员工的忧虑，让工作开展地更顺利。
4.两个工具
接下来为大家提供两个工具。
第一个是人才盘点的九宫格，后来在阿里巴巴发展成所谓的“野狗”“小白兔”这样的评价方式，大家都很熟悉。我们要通过测评或者三方评估，把人放到九宫格里面去，然后针对不同类型的人采用不同的选用育留计划。
第二个是6个盒子。要从目的目标、组织结构、关系流程、关系帮助、激励回报、领导管理各个角度，梳理整个组织的现状，明白重点要针对哪些挑战和差距，来推动公司组织更好地发展。
5.组织部的概念
王雷老师2004年做OD的时候，专门为核心团队制定了“选用育留流”五个方面的模型。
比如说选的时候采取关键岗位竞聘制、多人多轮次考察，在用的环节可以让员工参与到重大项目中，或者采用轮岗的形式；开始设计股权期权等中长期激励作为保留措施；“流”是指流动，要不断的主动去优化核心团队，让每个人都有危机感，同时如果价值观出了问题，价值观是一票否决制的。
针对这些地方设计好，才能打造一个专业能力、战斗力、创业激情并存的核心团队。
09丨人才流动
当然同时招聘也要跟上，要让更好的人流进来，才能有优化的空间。
HR体系落地的正确思维
1.多说Why和How，少说What
现在无论是民营企业还是互联网创业公司，国内企业和外企最大的区别是我们很多的一线经理，并没有受过专业、正规的相管理类的课程的训练，所以他们对管理上的认知层次不齐，所以在体系落地的过程中，不能只讲体系What，更重要的是要告诉他为什么要做。
2.说别人听懂的话
在HR来进行介绍的过程中，一定要说别人听懂的话，不要用太专业的HR的名词，而是转化成别人可以理解的方式。比如不要说素质模型，而是说一个岗位的软性和硬性的要求，相对就会比较容易理解。
3.先解决“有没有”的问题
在体系落地过程中，不可能一上来就追求完善，企业没有基础和氛围，使用再完善的体系都没办法一下落地。所以大家可以先解决“有没有”的问题，先搭建起来，在跑的过程中再不断地去完善。
4.先解决业务头疼的问题
对于业务老大来说，解决让他们头疼的问题比搭建体系重要得多。所以HR要注意，在现阶段大部分公司的要求都是更好地去服务于业务，所以要先解决业务头疼的问题，再一边去建体系。
5.不是专业的才是专业的，适用的、实用的才是专业
有的时候专业的理论固然重要，但是专业的东西不一定能推的下去，必须要是符合企业的发展阶段的东西才是实用的，过早或者过晚都不好，过早体系执行不下去，过晚体系可能就会拖累业务的发展。
6.把一线业务老大拉进来
所有的体系在落地过程中，HR发挥的作用更多是赋能业务的角色，所以要把业务老大拉进来，才能够事半功倍。
7.抓住本质
举个例子，比如KPI和OKR前面提到过，都属于工具和方法，都没有那么重要，阿里总结出来的本质叫做定目标、定过程、追结果，这才是绩效管理工作本质的东西。所以在每一个体系无论是建立还是执行过程中，一定要去深刻理解它的本质，再去落地和执行才能有的放矢。
8.知行合一
通过学习，HR了解了很多东西，在落地的过程中，一定要把了解到的东西身体力行地去实践，才能把体系很好地去落地，HR是干出来的，长期坚持做正确的事，才能让组织、文化和人才成为公司的核心竞争力之一。
