概要：明智的 CEO 就是找人、管人。
文章摘要
嘉宾介绍
误区一：人事管理就只是HR的事
误区二：HR的事情只是招聘
误区三：大公司主管一定比较行
误区四：培训治百病
误区五：愿景、商业模式、文化、人才、激励、考核不协调
分享嘉宾：Francis Kao 高健凯
Investment VP, DCM Ventures
Francis 将运营知识和企业家精神带到了DCM。在华硕、Amazon Web Services 和玩编程.com的工作经历，使得他对硬件设备和云技术有着深刻的见解，能够抓住互联网和移动技术的最新动向。在DCM, Francis 专注于企业服务、云计算、人工智能和在线教育等领域，从中美日的SaaS行业趋势到成功因素均有深入研究。主导过的标的性投资包含纷享逍客, Udesk, 上上签, 噼里啪智能财税, 会小二, 巨杉数据库, 佳格大数据, 优集品, 乐动力等。
误区一：人事管理就只是 HR 的事
大家常常认为，在创业公司里人事管理就只是 HR 应该去做的事，但是我们看到最好的创业公司的 CEO，都十分注重人事管理。
他们认为 CEO 最重要的事情有三件：
一、策略和定位
二、关键人才招聘
三、打造企业文化
在需要融资的时候，CEO 要花 80% 的时间去融资。不融资的时候，要花 50%-60%的时间找人加入团队。团队组建后 CEO 要建立领导班子，设计组织结构、企业文化和激励机制。
创业公司 CEO 的时间分配
融资（80% or 0%）
找人（50% or 60%）
管人（20% or 30%）
管产品/产品方向（TBD）
我们常常看到这样的公司:在刚成立的时候，什么事情都 CEO 自己干，招了一些人之后，还是尽量什么事情都自己干，这样的公司在 A 轮还可以，到 B 轮就很辛苦，到 C 轮再往上走的时候，几乎就走不上去。而明智的 CEO 就是找人，管人。
误区二：HR的事情只是招聘
我们发现 HR 的事情不只是招聘，HR 要做的事情非常多，在企业不同阶段，HR 关键任务不同。
初创期：快速组建团队，搭建 HR 基础设施，保障企业可以正常的运作。
成长一期：慢慢建立起职级体系、薪酬体系、绩效管理体系，初步建立企业文化。
成长二期：完善 HR 体系，建立人才梯队，推动文化落地。
成熟期：组织诊断，机制优化，人才盘点，然后组织重构，文化升级。
误区三：大公司主管一定比较行
如果主管是从阿里过来的，大家第一想法是，这个人一定很厉害，听他的就行。实际上大公司的职能划分特别明确，他可能只是单个方面能力特别突出。
建议 CEO 或 HR 招人时，不要盲目看他是否在大公司工作过，创业公司更需要的人是，经历过目前公司的下一发展阶段的主管。比如公司现在有 50 个人，我希望招进来的人可以告诉我 100-500 人的公司是什么样的，会有什么样的问题，怎么样做会更好。他切身经历过从 50 到 500 的这个过程，可能比带领过 1000 人公司的主管要更懂创业公司的发展轨迹。
误区四：培训治百病
从一个原来 50 人的公司，快速发展成 1000 人的公司，这个时候怎么办？通常的方法就是培训，销售效率上不去，加强销售培训；产品不会做，产品培训；HR 跟不上，加强 HR 培训。这个就叫做培训治百病。
培训可以取得一定的帮助，但并不是所有人经过培训都可以跟上企业的发展。要做完整的组织诊断和人才盘点：
·人才是否和产品/商业模式匹配
·人才短板是否能用培训弥补
·薪酬设计是否有竞争力
·绩效设计是否和产品/商业模式匹配
·组织设计是否和产品/商业模式匹配
·企业文化是否和产品/商业模式匹配
如果人才和商业模式不匹配时，是不是可以用培训的方式去弥补，如果弥补不了就要找人进来，但如果找不到人，是不是我的竞争力有问题，还是绩效设计有问题。培训不能解决所有的问题，要从根源上反思。
误区五：愿景、商业模式、文化、人才、激励、考核不协调
这里要强调的是员工价值观要和企业的文化价值相符，不是说CEO是个正直的人就要求所有员工都正直，而是什么样的文化能促进公司的发展，招进来的员工能不能认同这样的企业文化。
如果“客户第一”的文化价值最利于公司的发展，就要考察员工认不认同、能不能做到“客户第一”。有的公司在面试时，除了看个人基本能力之外，还要看这个人的价值观，会通过各种案例、以前做过的事情、讲过的话，看到底是不是符合这个企业的文化价值。且每年在做绩效考核时，企业文化也是衡量员工的重要项目。
一个创业公司，需要什么样的文化、人才、机制，是基于公司的商业模式和愿景来设计的，要随着公司的发展而变化。只有愿景、商业模式、文化、人才、激励、考核相协调，才能保障公司整体高速运转。
此文由高建凯先生参加摩卡研习社CHO内参演讲整理。
