招聘是个低门槛、高天花板，看似简单，想做好却不容易的工作；招聘也是个很重要，却很不容易体现出价值的工作；招聘还是个很辛苦，却又常常被人吐槽的工作；如何改变现状，如何真正发挥价值，是每个招聘HR都要考虑的问题。
很多HR开始对招聘数据进行记录和分析，目标是提高招聘效果。这是典型的运营思维在招聘中的应用。为什么要在招聘中导入运营思维，这不得不提到招聘的红海与蓝海。
平时我们经常在“已离职或即将离职”的圈子中争夺。我们花高额的招聘费用宣传，抢占C位，尽力把求职者吸引到自己公司，这就是招聘的“红海”。
如果我们的招聘对象是“红海”，无论如何分析，都是事倍功半，因为“红海”的人才重复竞争严重，稳定性差。因此运营成为招聘的必要手段，我们不再被动招聘，而是分析定位，不拘泥于“红海”，而是看向“蓝海”，未雨绸缪，提供更有效的招聘服务。
做招聘数据分析，离不开招聘价值链。按照价值链，招聘相关活动分成两类：主要活动包括从需求、策略、渠道、甄选、offer和辅导六个环节；支持活动包括战略与经营目标、编制与招聘流程、招聘计划与预算、面试官能力提升四大类；最底层的是一些看不见但又很重要的影响因素，包括企业文化和用人理念，领导力和管理技能。
我们说的对招聘数据进行记录和分析，绝大多数HR集中在统计新发布岗位的简历投递量，统计面试邀约量，初试量，复试量，直到最终的录用人数……通过这样的统计，我们很容易发现招聘中存在哪些问题。
如果是简历投递量问题，那么我们会从招聘信息的编写、薪酬的竞争力、企业的综合实力等方面评估；如果是面试邀约量问题，我们会从简历挑选水平、面试邀约技巧等方面分析，然后提出具体的改善计划……
这样的统计以及分析数据，让我们很清楚看到与招聘环节相关的转化率，任何人在招聘中的作用或缺点都一目了然。但是，这样的弊端也显而易见，因为招聘工作仍然只局限在渠道和甄选环节，只是为了分析而分析，提升相对有限。
HR要清楚，公司提出招聘需求，并不是一定需要“招人”，而是需要在“人的层面”解决公司出现的问题。这个问题可能是完成业绩目标、可能是解决管理问题、可能仅仅是有人离职。解决问题，最佳方案不一定就是招聘。比如可以通过工作重新分配、工作外包、调整目标等方式解决。招聘，是成本最高的解决方案。
我们将运营思维运用于招聘，一定是明确定位，立足“客户”，把招聘放到企业战略和人资规划的方向下。这时候招聘思路应该是这样的：企业—市场—产品与服务—客户—价值—需求与人资价值。把数据分析放到整个招聘环节，我们的对比才更有价值。
如分析人才招聘需求，必然要用到存量与增量的概念，分析各个层级的人员需求。在此基础上，我们通过分析确定细分市场，关键是把握全局而非某些数字。另外，我们分析，不仅从招聘价值链入手，也会从时间维度考虑，如分析公司整年度的招聘淡旺季，结合竞争对手的招聘特点，制定差异化的招聘策略。
用运营的思维看待招聘，你会发现真相往往不是想的那么回事。如果企业的重心在成本控制，我们会分析招聘预算的执行情况，挖掘低成本招聘渠道，做好招聘成本的过程管理。如果我们的目的是提升招聘效率，我们会从招聘价值链入手，提升每个环节的效率。通过一系列的数字分析，我们要的是如何增加招聘中的黏性，从而提高招聘转化率，找到到底要怎么做，才能让结果越来越好的途径。
