卡士乳业HRD张会民：新常态下，HR如何助力企业实现组织提效？

8月31日，「Moka Foresight 人力数字化论坛暨夏季产品发布会」深圳站成功举办。Moka邀请到卡士乳业HRD张会民进行了主题分享，张会民以“新常态下HR如何助力企业实现组织提效”为主题，分享了在面临不确定成为常态化的今天，对组织人力资源提出的新要求有哪些，以及卡士乳业又是如何在这样的环境下实现组织增效的？

以下是根据张会民的演讲内容进行的文字整理：

“新常态下HR如何促进企业实现组织提效？”，实际上是去年和今年所有同行都面临的共同话题，这是一个非常有压力但又不得不谈的话题。

近些年，我们认为人力资源部尤其是人力资源工作者，在不断的被“拷打”，我相信各位都已经面临着各种各样的痛苦和思考，那么在新形势下我们该怎么思考我们的能力要求？

首先，我们回顾一下整个人力资源部的发展历程。早先我做的是市场工作，由于一个机缘巧合的机会，我就接了人力资源这个部门，这一接就是20年。这20年我历经了整个人力资源从小到大的历程。人力职能，最早一般民营企业都是叫办公室；后来叫“劳资科”，这已经具有一些人力基础成分；再到后来提出专业人力资源管理，大部分企业开始叫人力资源部，这个阶段我们通常用“六模块”的思想来构建它；到现在我们开始用“HR三支柱模式”。

今天我看我们还有提出“三支柱”向“两支柱”的变化，那么在不断的变化当中，我们认为对于人力资源工作者的能力要求也在天翻地覆的变化，所以向各位介绍一下目前我们正在面临的一些挑战和能力要求的思考。在当下这个阶段，我们更多的跳离了人力资源所谓的专业的部分，这部分已经成为底层能力基础。

首先我们先看人力资源输入和产出，在这个阶段我们更多的跳离了人力资源所谓的专业的部分，我们的出发点是从核心战略出发，这是多年以前曾经提过的：人力资源要做企业战略合作伙伴。实际上它是一个迫切的需求，它不是一个口号。人力资源对于战略的创建、领悟、解构、分析的能力直接关系到人力资源工作的产生，所以我们认为，卡士所有的工作是从核心战略出发的。

我们目前在集团化进程当中，人力资源部的产出有两个：组织发展和人才发展，这是目前我们给自己定位的两个内容，那么在这种输入和输出之间，对于人力资源的能力要求有了大跨度的挑战。

首先，是传统的底层人力资源专业的能力我们必须要具备的，这是我们入门的门槛和敲门砖。

但是随着业务发展和升级的要求，对于人力资源的要求也越来越高，那么我们认为，第一部分，人力资源也要有对业务驱动模式的理解能力。就是说，如果我们缺乏对我们所在的团队，所在行业的业务驱动模式的理解，那你很难将人才政策落到实处，这就导致你做了很多人力资源专业的工作，所有人都不被认可。

前阶段我和一个业务老大在交流，他带领他的团队，我带领我的团队兵分两列开始谈话，在谈话的过程当中他就提到说你们没有作为、你们没有做ABC，然后我们就开始了激烈的沟通。沟通之后他告诉我一句话：我终于懂了，我知道你们做的所有事情都和我们业务需求相关。

因此在我们公司人力资源系统，有一个阶段我们提出过一个口号，叫业务驱动人力发展，我们所有的人力工作输入，都要由业务需求来导入，当然，有的时候还要跳到业务部门前面去思考。

第二个部分，我们认为，在当前情况下，商业模式出现了非常大跨度的变化和调整，比如说我们的商业业态的形式，这10年当中发生了天翻地覆的变化，那么在这个领域，人力资源应当知道商业模式向什么方向发展，我们要有商业模式的参建能力，我能参与到公司的商业模式建设当中去。这是提升人力资源部在你企业的当下地位的有效手段。比如，我们到底用什么样的组织模式和建设什么样的关键能力，实际上它是在商业模式的背景下提出来的，所以这些年的商业模式探讨，我们人力资源部始终都在当中积极的参与。

第三个部分，我们认为是人力资源新技术的获取能力，也是当下人力资源比较有挑战的部分，一不留神我们就容易做成了“空中楼阁”，一不留神就成了“保守的堡垒”，在企业内部做一些类似于“专业”但曲高和寡的事情，而实际上我们对于外部发展并不了解。所以我们一定要对于外部人力资源的管理技术发展到什么程度有一个获取能力，同时能快速地把它转化到企业里头来。

当然，除了管理技术以外，我们新兴的IT技术也非常重要，比如Moka。我们在这儿也非常感谢Moka，从去年合作到现在，他们用非常直接的手段提升了我们在招聘领域的工作效率。

举个简单的例子，我们原来的招聘非常的难，很多部门并不把重心放在招聘上。但是一提到工作结果就会归因到人才短缺上来。

当然，现在用了Moka后就直接了，我已经开通了专项报表进行系统管理，Moka帮我们统计你的简历多长时间没回复；简历多长时间没进入面试；你的面试的回复及时率；你的面试评价；候选人对面试的反馈等等，我全都用报表的方式传达给他，Moka给我们提供了非常有力的帮助，感谢Moka帮助了我们人力资源部。

那么在这种框架下，我们如何思考增效的问题？

目前卡士的增效也迫在眉睫，说实话，人力资源部在这样的环境下，真的是压力非常大，那么我们认为在增效这部分有几个维度可以思考，也可能是一些善巧方便的手段，让我们实现一下增效的目标。

首先我们认为组织有水分是肯定的，针对这个问题，我们认为初级的手段是通过减员的办法增效；中级手段是业务模块的增效，在这个部分就是挑战我们刚才说的能力，如果你对业务缺乏理解，人力资源部在这个阶段是很少有手段的。第三个手段我们认为是商业模式转换，这些是面向未来的一些挑战。

所以我们认为，如果人力资源部想给企业及部门团队提供一次组织增效的报告，应当有多个维度的手段可以提供。

首先，减员增效。今天我们有好多企业都在减员增效，好多企业都在讲了，那么在这个过程当中，人力资源部到底有哪些手段可以帮助企业去减员增效，把组织中的水分挤出去呢？其实手段比较多：

比如叫“鼓励退休计划”，因为一个企业做了二十多年，一定应该有需要退休的员工了。可以将鼓励退休计划提前，鼓励员工提出。

第二，我们可以借助人才盘点的手段。我们有一个人力资源盘点的管理制度，这制度里边对于盘点后的六个梯队梯次的人员处理方法有明晰的规定，我们就把人力资源盘点报告提供给业务部门，并建议他第六梯队的人按照规定是应当解决的，因为你不可能和业务部门约谈让他们直接减多少人，这种他们会很抵触，在交付目标的时候，也要提供手段和工具

那么目前，这种人才盘点技术Moka就能帮我们实现，我们盘点过后大概向业务部门提供了具体建议。

另外，我们还有一个手段是人力审计手段，我们目前正在整个展开的就是人力审计的手段，大家都了解在快消品领域，尤其是像以传统渠道为销售战场的这些公司，它有很多的人员冗余是在平常不容易被发现的。

第三是，我们还会配合以绩效管理手段，制定一个比较严格的绩效管理体系，我们没有硬性的排名，但是我们对于绩效分的评级有一个评价，会给各团队发出我们的绩效报告。按照规定对响应绩效差的人员进行处置。

这些手段实际上都是人力资源给业务提供的一些支持性手段，但是我自己觉得，在当下大环境下，一提到减员增效大家都觉得很悲催，那么这是一件伤心的事，但是不能影响团队的士气，所以我们同时还要做重点激励计划，在组织增效的同时要给我的关键人员涨薪，告诉你怎么看待公司未来。

第二个部分，是我们现在在做业务模块的增效。我们在年中展示了一项活动叫“组织评审”，是对整体组织做一次评审，这个评审的目标是我要通过这次活动把核心业务和非核心业务，把现在业务和未来业务区分开，这样的话我们通过简单的评审，就可以理清哪些业务可以合并；哪些业务可以暂时去掉；哪些业务可以保留，这个动作非常重要。

那么关于组织评审的手段，我想大家都有自己的招数，在这个部分我认为说这对于人力资源部而言是一件操作简单的事，但是幕后的难度是非常大的，我需要准备充分的资料，对企业一直有深入的研究。我们认为，这也是组织增效最直接的手段。

除此以外，第三个阶段，如果企业还会面临更大的挑战，那我们认为人力资源部从组织能力和未来组织能力的角度，一定要能够给企业提供关于商业模式变化的建议，要积极思考企业的商业模式在当下环境下是否有必要、有机会转型的机会？人力资源工作者要清醒的认知，这种转型对于组织的要求和挑战到底是什么？组织应当何去何从？

当然，对于人力资源部而言，应当是一个真刀真枪思考落实的事情，而不是说交付给战略研究部门，或者只是简单的叫业务部门提供方案，人力资源部要真正的洞见。

比如说我们现在面临疫情的环境下，线下的渠道面临挑战，我们要不要把重心转到线上去？当然，直营和经销也是常规要思考的问题，因为它涉及到了人员规模的常规减除。

这些工作的挑战是在的，因为你只要涉入到这些领域的具体问题，它一定意味着人力资源部需要站在什么样的角度、什么高度去看待企业如何发展的问题。

当然，我们减员增效是一个手段而已并非目标，所以说我们在做这个领域工作的时候，我们也要做一些后疫情时代的思考，也向各位提供一些建议。

第一个，未来疫情过后，迎面而来的问题马上就来了，所以我们提出一个“后疫情时代”的最新计划。

那么在这儿我们向大家分享提出了两个观点：

第一个，无论你怎么样做，组织核心能力所在一定要清晰，要明白你组织的核心能力和未来能力到底是什么？我们需要它有明晰的定义。当然在组织增效这个过程当中，你必须保有你的核心能力，我们要坚决的维护、优化、开发建设这些组织能力。

另一个层面，是在当下人力资源的“抢人运动”。这是一个逆向思维。疫情当下大家都在减员增效。就是我们看到很多互联网公司、传统跨国企业在进行大规模的人员流动，这对于我们来说，是一个可以利用这个非常好的机会，抓到一些高质量人才，而且你付出的成本在当下是最低的，所以我们应当根据商业模式和业务驱动的变化，确定一系列“掠夺人才”的动作。