边界沙龙|创新、调整与尝试：探讨实施人才发展的方式与路径

6月4日，诺和诺德制药有限公司全球人才发展专家刘楠椰在由摩卡研习社主办的“人才发展组织壁垒”医药创新产业边界沙龙上做了精彩主题分享，针对“什么是人才发展、如何实施人才发展”等话题提供了敏锐见解。

一、什么是“人才发展”？

1.“业务流程”和“生命周期”

人才发展首先是一个业务流程，因为它一定是能够确保组织目前和未来业务发展的一个很重要的跟人有关的一个流程，它一定是从业务中来到业务中去的。刚才是从组织的视角，再从员工视角来看，这一过程包含着员工的“生命周期”，即选才、用才、育才和留才等各个重要阶段。

2.高效的人才管理

高效的人才管理一定是符合组织现在和未来发展的人才战略管理，在人才筛选、人才任用、人才发展、人才保留四个方面，都有不可或缺的作用。

①人才筛选：构建职位体系和明确职级；定义人才应具备的核心能力；系统合理的人才吸引和招募。

②人才任用：清晰的工作职责和内容；自上而下的目标分解；有效的绩效管理及考核。

③人才发展：清晰的职业发展通道、晋升体系；配合文化、价值观的培训体系；组织人才盘点及相应发展规划；战略的人才梯队、继任者计划。

④人才保留：富有竞争力的薪酬福利体系；标准公正客观的奖惩机制；各种形式的人才激励措施。

3.关于人才发展

每个公司关于人才发展的概念都不一样，该怎么去理解？人才发展其实可以分成广义和狭义两个层面。广义的人才发展是什么呢？就是每一个在这家公司的员工，都可以称为人才。因此相应的人才发展就包含多个环节，涵盖多个对象。具体的方案则可能包括是职业发展通道的建立，全员培训体系的设计，领导力发展方案的构建，核心人才的定义，识别与发展方案等。狭义的人才发展，所谓的人才其实更多指的是“高潜力人才”。

二、如何实施“人才发展”？

1.概念澄清

①高绩效VS高潜力：高潜力是指什么？是指你是很有潜力，可能会做更高的职位，能够承担起更大的一个职责；高绩效则是指在目前的岗位上你可能呈现出来更好的一些绩效表现，高绩效是过去，高潜力是未来。有人说高潜力的人才就等于高绩效的人才，其实不然，有些人可能在他现在的岗位上是高绩效的呈现，但是他并不一定具有往上走的潜力。高潜力人才虽然在目前的岗位上有可能绩效看起来不佳，但是他的潜力可以在后续的时间里被打磨成更好的绩效。

②继任者VS高潜人才：继任者是指在某一岗位之下，能立即去承担相应类似职位的人，是在继任者计划之列中的。而高潜人才可能未来会成为这个职位的继任者，但他不一定会在继任者计划之列，因为他的潜力只是一个可能性，所以还需要经过很长时间的发展和规划。

③关键岗位VS准备度：如果高潜人才的绩效、潜力都没有问题，就要看其准备度。判断个人是不是能够做好一个领导者，除了绩效，还有潜力、意愿等方面需要考虑。而所谓的准备度就是指他是否已经准备好去承担更高的岗位和职责，这一点其实在整个人才盘点的过程当中考虑最多的。

关于关键岗位很重要的是，在讨论人才盘点时不是所有的岗位都需要去讨论，我们一定是讨论那些对于组织来说最关键的岗位。因此关键岗位的概念可能对不同公司有不同的定义。

④继任者计划VS人才盘点：继任者计划是人才盘点的一个输出，而人才盘点是整个组织在梳理自己的人才以及人才梯队的整体的过程。

2.人才盘点的一般流程：

①识别业务方向/人才需求：从业务的角度出发，我们对人才的需求到底是什么？这个需求有可能是不断变化的，因为人才的定义、组织的发展，对人才能力的需求是在不断滚动的。因此，我们要在定位好了业务方向和人才需求点之后，再来定义人才盘点的标准和范围是什么。

②定义人才盘点标准/范围：这一点之后会聊到。

③实施人才盘点：实施人才盘点这一步是非常关键的，它有可能会有几个部分：第一，人才预评会。从组织对于潜力、高潜力的一些定义和判断标准来看，哪些人才可以是进到这个盒子里面来的；第二，人才讨论会。这些人可能都进了这个盒子，需要在正式讨论之前再做一次筛选和讨论，讨论可能存在的调整空间。或者说这些人可能在测评当中并没有发挥好，但在实践工作过程当中，发现其实他是一个高潜力人才，以提供一个沟通商榷的平台；第三，人才校准会。校准会作为实施人才的最后一步，它涉及的相关方很多，如HR、业务部门经理，也有可能涵盖更多跨部门人员。

④人才库建立/继任计划：只有形成人才部门建立联合机制的计划，才可能更多地去关注如何提升这些人才。

⑤高潜人才发展计划/实施：这是最后需要follow up的关键环节。

3.常用的高潜人才盘点标准：

①CEB高潜人才特质：

②海问联合界定高潜四大要素：

③光辉合益高潜人才识别四大角度：

④九宫格法：

4.人才预评估—高潜人才测评：

①评估中心：评估中心的使用非常常见，无论是做高潜人才的测评和评定，或者是做企业人才的晋升，都会选到评估中心。因为评估中心是非常灵活使用的，它可以很灵活地跟企业的胜任力模型相结合，或者是跟企业里自己去定义的高潜人才标准相结合，是一种以情境模拟为核心的测评模式，包括无领导小组讨论、角色扮演、案例分析和演讲等。

②360度评估：360度评估反馈更多被作为一种发展工具使用，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。

③面试：面试更多可能用于面试，通过面谈来评鉴对方行为的过程，通过搜集过去工作经历中与未来的岗位职责有关的具体事例。

④工具测评：潜力评估是识别高潜力人才的核心，但是却不是唯一的参考，组织在进行高潜力人才的识别与甄选时，还需要从经验、绩效等不同的维度进行筛选，才能提升识别的精准度。

高潜人才发展：对于高潜人才来说，首先要有一个个人的发展计划。因为高潜人才在每一个组织里面的占比非常小，高潜人才一般规定建议的范围是2~3%，但其实对企业实践来讲，基本上会达到5~8%，所以每一级上面可能会有5~8%的人是需要你特别关注的。所以对这部分人来讲，建议都要有一个清晰的个人发展计划。

另外从HR、组织的角度，我们会有更多元化的一些高潜发展项目，目前行动学习已经被运用得非常的普遍，但在实践操作当中，行动学习对于业务问题的解决，往往不能够满足大老板的需求。不过行动学习对于团队领导力这一方面的提高，还是显而易见的。除了行动学习，还有很多种人才发展方式，比如：导师计划、辅导与反馈、轮岗、影子计划、社交、测评和发展中心、伙伴计划等。最后，结果的评估和追踪的这一块是一个很有争议的地方，怎样的结果才叫有效？因为衡量高潜人才的发展可能还跟组织的其他很多因素相关，而不仅仅是项目的产出。