2020年12月11日，在GHRC·2020全球人力资源管理大会上，Moka人力与效率体验负责人高杰发表了《VUCA时代的人力资源规划》主题分享。当前，企业经营环境的不确定性加剧，外部环境变化速度加快必然要求企业的战略和业务模式做出相应的调整，而支撑业务的组织更加要求具有敏捷性，我们不能再用原来计划驱动的方式进行人力资源规划。如何应对这一新的时代特征？高杰给出了自己的答案。
本文节选自高杰的现场分享，现场演讲视频可『文末』获取。
什么叫VUCA，是四个单词的缩写，即不确定性、模糊性、复杂性、变化性。这个时代是一个快速变化的时代，怎么开展人力资源规划是我们的课题。
第一个案例，2010年国内大量厂商进入到团购业务。1月，我们国内创立第一家团购网站，叫“满座”，3月美团创立，到年底已经有接近2000家团购网站开始做团购业务；11年8月团购网站数量达到高峰，基本是5000多家，到了11年底，数量有所下降，但是仍然有4000多家，市场规模也从20亿快速上涨到110亿。
市场的成长和变化致使大量投资涌入，我们称这段时间为“千团大战”。之后随着大量的补贴，团购商业模式不断迭代，到2012年，团购网站和厂商已经下降到3000家，2013年快速跌到只有200家出头，到2014、15年，只剩下了10家左右。短短五年的时间，从千团大战到三足鼎立，再到两雄争霸。这是在纯市场竞争环境下互联网赛道的变化。
第二个案例是互联网金融，尤其是P2P网贷业务这个赛道的变化。网贷业务和团购业务一样，也是舶来品，在2012年之前发展还是比较缓慢的，但从2012年开始，金融创新成为国内主流的声音，在这样的刺激下，P2P网贷业务行业成交量快速增长，从2014年2千多亿快速成长到2016年的2万多亿，业务成交量上涨了10倍，这个成长是很恐怖的。然而，金融创新带来的金融监管混乱的问题，引起了强烈反响。从2016年开始，金融监管加强，2016年也称之为金融监管元年。在这样大的监管的刺激下，2017年虽然成交量略有上涨，但是到了2018、19年，网贷行业成交量开始急速下滑。与之相比较就是同为互金的移动支付，从40多亿成长到1000多亿的成交量，映衬之下，网贷行业快速滑落，最新的消息在图上没有显示，2020年11月份，最后一家网贷平台退出业务，网贷行业在今年的最终业务量可以说会降低为零。
一个是纯市场竞争赛，在一个主流赛道上的五年时间里，从五千家快速滑落至两到三家的过程；另一个展示了在监管政策的影响下，一个赛道的玩家们怎么快速进入又快速退出，直到这个赛道关闭。这是时代变化的缩影。
我们看一看传统人力资源规划的做法是什么。图中模型是极简的人力资源规划模型，分为五个部分，三个层面。这虽然是一个极简模型，但也是一个很成熟的体系。但是如果公司体量很大，在现在这个环境下，做三个月的规划，有用吗？现在面临的大挑战是大而全的规划很难落地，即便规划逻辑性很强。另外，计划永远赶不上变化，尤其在VUCA的时代，设想好的所有节奏和安排，在业务环境的变动下，可能统统无法实现。再有，我们考虑的节奏安排，资源配置，人才招募设想都很OK，但是现实非常骨感，比如2020年初疫情来了，整体人才招募立马停掉一季度到两季度的时间。
大环境当前，人力资源规划进退两难。既然人力资源是为业务服务的，来看一下互联网产品的研发是怎么做的，他们也经历过一样的情况，面临一样的挑战，学习他们一定能够到帮助我们。
互联网的产品开发经历过两种模式，一种叫做瀑布式开发，一种叫做敏捷式开发。
它有一个很大的问题，整个流程周期非常长，在现在越来越多业务需求变化情况下，一年产品开发结束之后，很容易出现没人用的情况。
敏捷开发的本质和瀑布开发最大的差异点有三，第一把客户需求拆分成阶段需求，而不是试图在一次开发过程中达成客户所有需求，第二是要把整个开发做快速迭代，第三在过程中接纳更多新的需求，及时对开发的逻辑进行调整。核心关键词就是一点——拥抱变化。
从前期来看，会把人力资源规划变成敏捷迭代，化瀑布为螺旋，把很重量级的三个层次五个模块的人力资源规划变成轻量级，落实轻量级规划，不再求大求全，改为每次解决一个核心问题。接着通过轻量级、高频的迭代，把规划变成敏捷开发的形式，我们称之为敏捷规划。轻量级、短周期、数据化、定制化和快速迭代，在理解业务的基础上进行组织分析和组织设计，然后寻找满足组织业务战略的人才，进行人才分析，招募分析，将它形成一个业务、组织、人的循环。
第一层次要更深层次了解业务运营的商业模式和方法论，只有了解了业务，做规划才是有源之水。第二层次要能够参与到业务中去，这样才能知道业务细节，才能有前瞻性，预先做好人力资源的安置配合，资源配置和计划设定。
第三层次，如果能够参与到业务战略和业务计划迭代中去，我们对于业务理解和参与就会更进一步，对业务的信任度也会提高，更有助于理解业务战略，进行业务战略设计。
高频是需要按季度、半年度进行各级基于业务模式的组织调整和设计；低维度是不仅仅服务于公司层面的组织，还要深入到细枝末节中去。通过对组织职能分工的分析，理顺业务的组织框架；通过决策分析理清楚决策的事项和决策对象，以及决策群像，帮助业务提升决策迭代效率，同时提升人力资源自己的迭代效率；通过部门和人员的分工分析，更加有效的看到业务效率和人员效率，提升后续效率的迭代和分析；通过运营分析，能够看到业务运营上存在的缺口，帮助我们做组织和人的设计与分析。
传统做人才梯队管理是一年一次，使用很复杂的逻辑和维度来处理。这样的分析方式并不适用现在快速变化的环境，得把人员管理和盘点落到日常工作中去，甚至每月对核心人员利用不同供给做相应分析，每季度对整个业务团队人员做相应的盘点和分析，更加强调短周期和轻量级的分析。通过人才管理和盘点，能够了解到现阶段梯队的水平，也能够了解未来时间里，人才缺口和短板在哪里。接下来就要做两件事情，缺口要补上，能力要提升。
比如Moka的ATS，通过良好的系统，能够做到数据化、高效率的人才吸引与招募的分析与实施，具体来说从两方面，通过实时全流程数据化管理，对外部人才吸引招募渠道进行相应的分析和设计，明确对外吸引人才的空间和效率。通过对企业内部人才库的盘点和激活，能够为人才供给提供更多的，更有效的渠道。
考虑完人才吸引以后就要考虑人才培养。传统的人力资源规划中，人才培养是一个重头戏，会制定年度完整的规划培养节奏和逻辑。但在复杂变化的市场环境下，就需要把人力资源培养规划调整为项目制和定制化的规划，要考虑专业力、管理力和文化培训机制和体制的调整，把它变成快速响应、快速迭代的模式。以上就是整个人力资源敏捷规划中我们关注的重要环节。
敏捷规划也需要有相应的保障机制，否则无法把传统方式转换成敏捷方式。保障机制有三方面：
HR心里都有一个梦想，能够深度参与到业务中去，能够获得业务认可，真正发现HR对于公司业务部门的价值。在此通过四个方式进行协作保障。
第一是HR参与到业务部门中的意愿，这方面需要设定相应的人员选拔的机制和要求，选拔愿意参与到业务中的同学。第二是业务部门接受HR参与的意愿，更多是从前期的服务解决业务的实际问题获取信任，这是建立信任的过程。
在这里HR部门要设计相应的制度和激励机制，推动HR参与到业务里去，鼓励他们成长，同时保障业务部门能够感受到HR部门参与下获得的收益和对管理的提升。
第一是HR的能力，懂不懂业务，理不理解业务，能不能帮助到业务，利用自己的专业能力，把业务问题转换成HR问题，且能够在HR领域里解决掉。第二是人力资源管理者的能力，怎么帮助业务管理者提升人力资源的管理能力，这是协作保障中要着重考虑的一点。
以上意愿、意识和能力涉及到很多机制层面的东西，包括人员的选拔机制，推动事情向前走的激励机制，也包括人员未来成长机制。有机制保障，才能更加有效落地。
人力资源部门有很多组织架构，每个架构都有它的优势和不足，对于敏捷规划，比较推荐三支柱形式。用COE解决专业问题——要有强有力的专业技术和赋能能力，良好的项目管理能力。HR解决业务问题——要有业务理解能力，学习和定制化能力人员教练能力。SSC是整体平台服务能力——要有强大的数据统计分析能力和系统的管理和运营能力。
我再给公司打个广告，就是刚刚发布的Moka people，通过这样一个系统，能够把日常人力资源管理从定性管理变成定量管理，通过系统提高服务效率，且能够得到大量的服务数据，用以定量分析。结合前面说到的ATS，就是招聘系统的数据，和现在People人力资源运营数据，能够对人力资源管理决策做出更有效的辅助决策。
