GHRC大咖分享 | 美团原HRD朱颖韶：高潜人才的识别、吸引与发展

GHRC· 2020全球人力资源管理大会上，组织发展顾问朱颖韶老师发表了主题为“高潜人才的识别、吸引和发展”的话题分享，从专业的角度就如何设定高潜人才标准以及识别、发展的方法进行了详细的解读和工具推荐。

本文节选自朱颖韶老师的现场分享，现场演讲视频和完整PPT可在『文末』获取。

朱颖韶，毕业于英国城市大学人力资源管理硕士，组织发展顾问，曾任美团高级人力资源总监、作业盒子人力资源副总裁、明略数据人力资源副总裁，中外运－敦豪航空快件公司DHL，美国Aramark服务产业（中国）有限公司人力资源总监；擅长战略人力资源规划、组织结构及岗位设计等领域。

我在外企工作10年，在互联网近10年，2013年底加入美团，见证了美团快速发展的阶段。最近10年，经历了创业和自己做独立顾问的经历，也有幸接触了互联网的各种模式，包括O2O、电商、农业、生鲜、在线教育等。不知道大家有没有碰到过这样的需求，尤其是在特别竞争的行业：“一个月内招一个COO”“两周内招一个总监”“我们需要某家公司的某某人”有时候在企业内做规划，全体系的战略、人才、培训计划的大时间表拿出来后，也会遇到很快的需求，场景都变了，时间表不是很能满足业务的需求。这几年做项目的时候遇到的需求和问题，很多时候都聚焦在高潜人才的识别、吸引和发展方面，经常被问到这几个问题：

高潜的标准是不是都一样？

如何识别高潜人才？

人招来了，留不住怎么办？

如何助推高潜人才的快速发展？

今天主要为大家分享一些高潜人才识别、吸引和发展的工具：

一、高潜人才如何定标准？

互联网企业发展中，有很多人被快速提拔到管理岗位的一线管理者或中层管理者，在做人才盘点时，他们并不清楚如何盘点高潜人员，也不了解什么是人岗匹配、绩效、能力、价值观、潜力评估等。

高潜人才识别的3个工具

关于如何设定高潜人才的标准，我有三个比较喜欢的工具分享给大家。

1.学习力

学习力指的是学习动力、学习态度、学习方法、学习效率、创新思维和创造能力的一个综合体。哈佛商学院柯比教授的《学习力》，讲的是哈佛如何给学生建立自驱学习和终生学习的场域。组织建立这样的场域也很有用，对于了解什么样的人具有学习力非常有帮助。这本书中提到，选择有学习力的学生需要关注8项素质：自信、热情、创造精神、学习欲望、学习主动性、责任感、失败的态度、活力。

有时我会用其中5项核心能力给一些人做学习力维度上的评估，例如当一个人具有这5项素质之后，他展现出的行为是不是能够说明他有很好的学习力。学习态度，水滴穿石的持久运动；学会学习，能真正感受到学习的乐趣；高效能的学习者，掌握黄金时间；唯一不变的就是“变”，用新视角取代过时或者淘汰的内容；创造是学习力的最高境界，反思和独立创造的能力。

2.人际敏锐度

人际敏锐度是企业常用的学习敏锐度模型，从心智敏锐度，人际敏锐度，变革敏锐度，结果敏锐度四部分构建高潜人才的学习敏锐度，这是光辉国际提出的甄别高潜质人才的重要指标。

3.高潜人才的分类标准

高潜人才通常可以做个简单分类，一是高潜个人贡献者，二是高潜领导者。

高潜个人贡献者，《2020年未来就业报告》中可以看到，具备未来职场竞争力的首要条件是解决问题的能力，其次是自我管理能力、与人合作的能力以及技术使用和发展的能力，这些要素组合成高潜个人贡献者的能力模型。

高潜领导者，推荐大家看看《高潜》，我做高潜人才匹配时还会配套《领导梯队》一书，此书中将关键决策的转变做了很好的诠释。底层通用能力加上角色转型升级中需要的关键角色能力，结合这两个工具就可以得到运用。

什么是人岗匹配和人才盘点？ </li >

这里解答最开始提出的困惑，就是在和很多业务部门沟通的时候，我会从这些维度告诉他们什么是人岗匹配和人才盘点。

人岗匹配是从组织角度，人才盘点更多是基于人的维度。图表中左边展示了大家比较熟悉的九宫格，分别从绩效和潜力，以及绩效和价值观两个不同坐标出发进行解释。右边基于岗位的角度在企业中贯穿目标层、组织绩效层、策略层、战略层。从组织和人两个层面，我们需要完全深度结合业务目前的现状，明确我们的战略规划和执行策略，按照目标小闭环的方式，300人的团队大概四周就可以把人岗匹配和人才盘点做完。

二、如何识别和选拔高潜人才？

当新的机会到来，内部无人可用；面临紧急招聘任务的时候很难精挑细选……

这时候如何识别和选拔高潜人员呢？这个比较通用，价值观，智商，情商，潜力，经验这几个方面都是考核的要素。

识别高潜人才的方法

在评价方法里面我们对内部、外部用的方法不一样。外部可以根据不同的岗位或者不同的目的，选择不同的评估方法。最近刚好给一家传统企业做管培生选拔，整个流程是：在线上测评他的性格、智商；线下面试时，有一些图形题，检验他的思维模式；也会用无领导小组的主题讨论设置冲突题目，让他们充分展现他们的潜力和能力；之后是多对一、一对一交流，这是目前常用的方法。内部在管理人员的选拔中会常用的360、270、280的评估反馈。

选拔高潜人才的方法

在人才选拔方便，在这里给大家分享一个我在招聘上用的比较好的沟通小工具：“一个人的三个资本”。

1.社会资本

比如说我们进入消费领域，我就找到那个领域的人，找个运营找个技术，他能够把社会资本带来，就是他的经验，遇到过的困难以及他认识里面的人，踩过的坑。

2.能力资本

就是他真正具有的能力。

3.心理资本

就是他在面临困难的时候，抗不抗压，复原力强不强，能不能带着团队担责，这是心理资本。三个资本都好的人可能大多都创业去了，很难找到，所以我们在判断组织需求的时候，在什么阶段，什么业务，什么团队现状，应该找不同资本的人一起合作。例如从0到1，也许就要找一个社会资本强的人，一个心理资本特别强的副手；在组织发展到一定阶段，找一个能力资本强的人当一把手，带动其他人，以合作的形式满足业务人才要求。个人也要随着组织的发展补足资本才有可能跟上组织需求；人岗匹配如果跟目标相关，可以一季度做一次，尤其是快速变化的行业，策略和目标变了，行动就会变化。

三、高潜人才怎么用？

内部高潜流失率高；组织当出现岗位机会的时候，经常会出现犹豫不决的情况。这张图是我在做项目时经常用的三张图。