麦当劳成立至今近70多个年头，以快餐而闻名于世。但是，在麦当劳的整个历史上，麦当劳高度关注员工的发展。公司给许多员工与公司一起成长的机会，甚至员工有从商店普通工作人员成长为公司最高主管的机会。麦当劳公司也因此而广为人知。另外，公司非常重视管理人员创造工作气氛的能力，它使员工可以脱颖而出，尽最大努力使麦当劳成为“每个人最爱吃的地方和最喜欢的吃法”。
自1997年以来，麦当劳经常使用自己开发出来的调查问卷来评估公司的理想工作环境。该项问卷调查主要是搜集了员工对各种各样的管理行为和规范的反馈信息。这些管理行为和规范都是与员工的个人满意度、责任以及公司商业上的成功相联系的。更特别的是，公司用下列因素评估员工的满意度：比如，员工得到的支持和认可、员工运用和发展技能的程度、工作量、授权的程度、完成工作可利用的资源、监督与领导的质量以及他们的薪酬和利益。在调查中，一个经理的得分往往关系到他（她）的提升潜力和相关的能效评估。此外，在挽留高级人才时，营业额和任期经常被用来评估管理者的能力。
谈到麦当劳的人才管理策略，不得不提到的就是它的一项全球领导人才开发方案，简称LAMP。LAMP被设计成一个发展高潜力人才的综合性方案。该方案将领导人才的开发作为一个推动成果、塑造文化和建设领导能力的过程，并以此来加速未来领导人才的培养。该方案非常重视加强和建设麦当劳未来领导人的能力，所以该程序想通过以下几个方案加强领导力开发以改善业绩、获取商业成果。
- 增强参与者的能力以改善他们目前的经营业绩以及为下一阶段的成功做好准备；
- 以参与者在职责任为契机，努力学习和发展；
- 帮助参与者获得进一步发展个人领导能力所需的洞察力；
- 使他们有机会与麦当劳高潜力人才以及其他公司人才管理同行进行密切合作。
全球领导人才方案需要参与者及其直接上级在时间和行动上作出承诺。公司清楚明白地告诉参与者和他们的上司，参与者将会花费他们25%的时间在与LAMP有关的活动上（参加LAMP指导小组会议，与他们的行动学习团队工作，参与个人培训计划，等等）。在完成目标任务的时间上，公司建议参与者将全球领导人才方案作为一个契机来开发参与者直接下属的才能——给直接下属一个机会来承担上司的责任。
2006年，麦当劳领导人才机构和全球领导人才开发计划是麦当劳“人才库”中的两项重要补充，他们通过吸引和留住优秀人才来支持领导人才发展。麦当劳领导人才机构是由公司CEO批准成立的，它主要是为主管级别及以上(人数大约有1，200到1，500)的领导者提供继续发展的支持。设计它主要是为公司高潜力人才方案提供空间以及为所有非高潜力的领导者提供发展资源，其提供资源的方式有：“在线发展资源中心”、公司内部领导人才课程、特殊的学习活动、主管训练，等等。
