企业将绩效考核作为一种杠杆，来调动员工的工作积极性，给员工以压力，就必须将绩效考核与工资进行挂钩，只有这样，才能真正让员工有所触动，重视自己的绩效。但是在实践的过程之中，可能会出现一些企业所预料不到的问题，Moka将通过下面的案例进行说明和分析。
某公司是江西一家多元化集团公司，有将近1000多名员工，年销售收入近10个亿。为了能更好地促进企业的发展，实现其战略目标，并形成有效的激励机制，进一步调动员工工作的积极性、主动性、创造性特地制定了以下的绩效考核与工资挂钩办法，Moka摘录其中的两条：
一、绩效考核细则的制定
考核细则由各分、子公司、各级管理部门根据集团公司总体目标和各自生产经营管理目标，结合员工岗位特点制定，并要向员工征求本岗位绩效考核细则的意见后确定。其中各公司考核细则由集团统一制定。各单位、部门制定的绩效考核细则，由公司审核通过后方可实施，每月末考核一次，考核结果与绩效工资挂钩。
二、绩效考核与工资挂钩办法
由各单位、部门正副职和员工代表共3～5人组成考核小组，正职负总责，每月底25日对所有员工绩效进行考核，得出分数后实行“三岗互换”。
95分以上每超出1分，绩效工资上浮5％；
85～94分全额发给核定绩效工资84分以下每降低1分，绩效工资下浮10％。
95分为优秀员工；85～94分为合格员工；75～84分为基本合格员工；74分以下为绩效较差员工。
连续两个月考核为基本合格员工和一次考核为较差员工，转为试用员工，试用期为3个月，期间取消其绩效工资，基础工资按80％兑现，但每月仍进行绩效考核，试用期3次考核成绩都在85分以上的方可转为合格员工继续留用，考核成绩连续两次仍在75分以下，单位、部门提出辞退意见报公司，经有关会议研究同意，办理辞退手续。
初看这个绩效考核方案似乎没有什么问题，但在执行的过程中，却出现了很多的问题：
1、多数员工普遍质疑为什么优秀员工每高出1分，工资上浮5%，而基本合格员工每下降1分，工资下浮却是10%。这样奖惩不对等，员工觉得不公平，要求修改的声音很大。
2、由于绩效考核的分数决定了员工的工资，因此在评分的时候，员工与考核小组在分数上是纠缠不休，反复争吵，绩效考核工作是举步维艰，极大增加了企业的时间成本和管理成本。
3、造成员工关心自己的得分超过了工作本身，都想方设法的去提高分数，比如总想着和领导搞好关系，却没怎么去考虑提高业绩。
4、有些考核小组的管理人员，为了平衡内部关系，就在员工分数上找平衡，久而久之，就让绩效考核失去了它应用的功能和作用。
那出现了这些问题，这个绩效考核方案该怎样进行完善呢？
1、首先要奖惩对等，不管是上浮还是下浮比例应该一致，这样才能让员工觉得这个方案是公平的。
2、不要直接用分数来与员工工资进行挂钩。应该设立绩效评定等级，用等级与工资进行挂钩。比如每个考核项共分五个等级，可以是A、B、C、D、E；也可以是优、良、中、差、劣。这样考核出每项的结果后进行汇总，确定总的考核结果，用A，B，C，D，E或优、良、中、差、劣表示。绩效考核等级为A的员工，绩效工资涨幅为10%；等级为B的员工；绩效工资涨幅为5%；等级为C的，绩效工资不变；等级为D的绩效工资下浮5%；等级为E的绩效工资下浮10%。
3、该方案中并没有提及考核指标是如何设立，为了纠正绩效考核的方向，让员工更加关注自己的业绩而不是考核等级，在考核员工时尽量使用能够量化的KPI考核指标，少使用定性的指标，即使要用，也要降低定性指标的权重比例。这样一来，才会让员工将注意力转移到对于业绩的提升上；而且部门的管理者也缺少了可以“操纵平衡”的空间，从而让绩效考核真正发挥它的作用和功能。
以上只是HR案例网所想到的一个简单思路，只能算得上是抛砖引玉，希望广大的企业管理者和HR们能在具体实践的过程出想出更好的对策，以促进我们企业绩效管理水平的不断提高。
