蒙牛高效能的人力资源体系建设
转型能够带来哪些关键价值？
首先，要构建新型的人力资源服务模式，实现组织变革，改变当前基于职能式的以事务交付为主的HR管理模式，转为以新型业务伙伴关系为核心，以共享服务中心的建设为抓手的新型服务模式。
2.重塑内部角色分工
优化整个人力资源的管控也就是说要从价值创造的角度，重新去梳理HR的角色分工，搭建三支柱的架构，通过明确HR的业务流程的权责划分，优化HR的管控模式，打造具有不同定位及关注点的HR团队。
在这方面是通过共享服务大厅的建设运营，有效利用信息技术和智能终端设备，拓展员工的自主服务和移动服务办公等方面，争取实现业务处理效率的提升。
4.增加用户体验感，提高员工满意度
通过建立以员工为中心的多渠道的HR服务入口，关注HR的服务细节，引入一些服务产品，通过运营思维增加员工体验感。
5.赋能人力资源团队
最后一个方面就是赋能人力资源的团队，实现人力资源能力的整体发展。在这方面，蒙牛主要按照标准的三支柱模式，把COE视作HR组织里的专家中心，设计相关的政策和方法论。HRBP更多的是深入业务里面，针对内部的客户去能够根据客户需求去提供一些针对性的咨询服务和这个问题的一些解决办法的落地。共享服务主要包括运营和事务性的工作，包括交付、薪酬、福利、员工日常人事处理等问题。
抓住转型的四个成功要素
2.权责划分
清晰三个角色：BP、COE和共享服务，角色选择有时候是很容易混淆的，在这部分要有一个清晰的梳理，也要加强管理者、员工和HR对角色分工的了解。
3.人员能力
同时人员的能力一定要得到提升，一定要能够支撑未来新的架构的安排，为转型做好人才储备。
4.变革管理
在整个的转型过程中，以变革管理为抓手，对于整个的目标方向要和整个团队达成充分的一致，建立专项项目团队，梳理协调和解决过程中发生的所有相关问题。
三支柱的HR角色模型
1.COE
对于COE来说，是要求通过专业的洞察，推动创新和连接，这个角色是组织里的人力资源战略的贡献者、解决方案的设计者、资源的连接者，以及在不同的COE专项领域里的技术专家。
2.HRBP
HR的业务伙伴是希望他们通过针对性的解决方案，驱动商业结果的落实，是战略的咨询者，是HR和业务落地方案的引导者、文化的传导者、员工关系的管理者、人力资源运营管理的执行监督者。
3.共享服务
共享服务通过集中交付的服务，提升员工的体验，我们希望共享服务能够成为事务的处理者、咨询的解答者、数据分析的专家、用户体验的管理者。
业务流程梳理
1.战略类的流程
最顶层是一些战略类的流程，责任主体是HR的管理团队，部分工作由不同COE的职能加以支持，在这里主要是承接业务分解组织目标，制定人力资源的发展的战略规划。
2.运营类的流程
举例来说，包括了人才获取、培训管理这种大的支柱性流程。流程的设计主体是COE，交付的主体是HRBP，期望的核心流程是为业务创造价值，驱动业务成果有效的实现。
3.事务类的流程
这块的流程涉及到人力资源具体的工作展开的方法和相关安排。流程的设计和交付主体主要是共享服务，一些BP需要进行相关角色在流程中的承接，这一块主要是关注执行力的层面。
人力资源共享服务建设的三个阶段
第一阶段：蓝图设计及试点
建立第一阶段是在试点地区推动三支柱的组织的落地，全面梳理HR的业务流程，线上线下相结合。以前我们很多的流程都是在线下跑的，放到线上的环境，有时候可能会有一些不顺畅，本着以线上流程为主导的思路，进行全面的线下的工作方法的简化和梳理。HRIS搭建了11个主要的系统平台，实现高度的集成自动。
第二阶段：区域扩大及优化提升
第二阶段主要是在区域应用扩大和不断的针对流程和系统打磨优化。在这部分给自己定的目标是全国所有的区域纳入我们的三支柱和共享的推广。另外纳入我们的一些海外业务，实现不同的语言版本的上线。
第三阶段：智慧HR建设
在这部分我们希望数字化转型逐步完成以后，能够提升HR的业务处理的效率，提高员工满意度、创造业务的附加值、优化HR的管控模式，提升团队的整体能力。
人力资源规划如何与业务战略结合
组织诊断的方法论
通过上面这种分析思路，然后就可以进行体系的逐步推进，主要分为四个步骤：
1.识别问题
通过多层次的数据分析以及多维度的员工访谈、各方面的组织测评、人员测评等，可以形成一些初步的诊断结论。
2.深入改善
有了这样的一些结论以后，再进一步结合相关的问题，结合人力资源专业人员的管理经验，结合不同的业务单位大家的共识和建议，提出深化改善的方向。
3.持续监控
一次性的诊断和一项相关建议，并不能持续保证一个组织健康稳定的发展。所以我们进一步形成了持续监控的解决方案。
4.信息化提升
把组织能力诊断的一些因素拿出来以后，形成了一些指标维度的体系，我们把这些东西进一步的形成了信息化的提升，通过企业内部的BI系统，将相关的经营类、财务类、运营类、人力相关的一些指标进行组合，形成信息化提升的建议方向。
做好持续保障这部分，我们最终形成了五大机制，分别是：
预警机制：定期不定期的持续进行信息化的后台监控；
触发机制：建立组织诊断触发标准，明确对何类组织何时启动组织诊断机制；
辅导机制：对组织的运营情况的持续关注并通过辅导赋能的方式为组织提供支持。
在组织的评价指标方面，主要分为三类指标：经营业绩类、组织氛围类、组织有效性。针对不同业务单位的特点和状态，我们会匹配不同的要求和目标值。一旦超出目标管控范围，就会亮不同颜色的灯，并且进一步的启动相关的对应机制。
人才发展蓝海项目升级
70、20、10组合方案
2.0版本：自上而下学习
以前我们的行动学习项目都是由学员提出，上级把关，然后学习发展的团队开始进行相关工作。在这里面员工主要是结合自己的想法，不确定性会比较多，而且上级的关注度和自己的承诺性都不大。因此我们变化为自上而下的方案，由总裁提出非常具有战略高度的挑战，然后团队进一步自由组合，结合项目方向组成战队，提出具体的项目方向，高管再进行把关和跟踪。在这种情况下，能够做到项目全程可控，也真正关联了集团核心战略的落地。
蒙牛如何从1到10突破人力资源数字化发展
数字化转型三阶段
整体建设规划
HR数字化平台集成规划
2.服务角色层：包括移动端、HR的门户以及呼叫中心，就是能够跟员工进行数据的直接互动和连接的一些平台。
3.应用支持层：包括HR共享服务的工单平台，所有的员工信息的影像系统，还有数据报表分析平台。
4.基础应用层：这一部分是比较复杂的，包含招聘系统、人事服务系统、考勤系统、线上培训体系、绩效管理、薪酬和工资的结算支付、社保平台。
5.底层支撑系统：包括SAP-PI、主数据系统、MDM、档案管理系统。
6.外部系统/平台
除了我们本身人力资源的系统以外，还会和公司内部的其他平台、甚至外国的平台进行数据的交互。在这部分包括财务系统、OA系统、钉钉应用、短信平台、微信公众号、背调系统等等。
这些系统平台如何集成，进行整体的优化管控、数据交互，对HR的信息管理部门和IT部门来说，也是非常大的挑战。
HR数字化发展
