前言：无奈的HR
Case 1
业务leader
我们部门定编5人，还差2人什么时候到位？
我
已经安排初试，周五上午九点您集中复试。
业务leader
好的，尽快安排
我
赵经理，周五上午九点的复试安排在第一会议室。
业务leader
那个，最近工程比较忙，没时间复试，先缓一缓
我
。。。
Case 2
业务leader
赵某某你们是怎么招聘进来的？根本就不是做这个岗位的料！
我
可是，当时是和业务部赵经理一起进行的面试呀？
业务leader
你们面试的标准呢，拿来我看看！
上述情景相信招聘的小伙伴都有似曾相识的感觉。业务部门盯着编制要人，却又因为“忙”无法进行面试，甚至因为“忙”忽略新员工的工作安排；在发现新员工与岗位不匹配时，又将矛头指向HR。如何避免这些无奈的情景，其实HR宝宝要做的只有一件事—招聘需求分析。
面对业务部门提出用人需求时，HR不要盲目行动，首先要搞明白三个问题：
- 业务部门的招聘需求是不是真的？
- 从哪些维度剖析理解招聘需求？
- 满足招聘需求的人员长什么样？
本文通过对上述三个问题的回答，按照招聘需求甄别—招聘需求分析—招聘需求锁定三个维度建立一个招聘需求分析模型，助力各位小研在招聘工作中变被动为主动，拒绝被催，拒绝背锅。
招聘需求甄别——去伪存真
当业务部门提出招聘需求时，HRBP要做的绝不是博弈，通过讨价还价，由增加三人变为增加两人，而应该是在清晰业务背景下通过实际数据支撑与业务探讨人员配置。通过甄别环节，我们要清晰业务部门的招聘需求是不是真的？具体可以通过以下四个维度进行澄清：
1招聘需求背后的问题
招聘只是业务部门认为解决问题的手段和途径，HRBP在面对招聘需求时，第一反应应该是去探究业务部门提出招聘需求背后的诉求是什么，即招聘要解决什么问题，是去筹措资金、码代码还是去搬砖。
HRBP要与业务leader、小组成员以及流程相关者进行深入交互，挖掘澄清招聘背后的诉求，确保需求是在实际业务场景下产生的，而不是臆想出来的。有时候业务部门真不知道为什么要招聘，只是编制在那，多个人多分担些任务，就如案例中情景一样，盯着编制要人，人来了却没什么工作安排。
另外需要注意的是，在业务部门以离职补充为由要求招聘时，HRBP同样要探究需求背后的诉求，因为有时候组织里确实有一些所谓的“闲人“，或者因为历史原因存在人员冗余，那么这些人的离职，就不一定必须补充。
2问题的重要程度
在确定招聘需求要解决的问题后，HRBP需要探究这个问题的重要程度，即这个问题是否是影响业务推进的重要堵点。或者可以反向思考，这个问题不解决会带来什么样的影响。如果现阶段这个问题并不是特别重要，那么招聘需求也可以缓一缓。
3问题产生的背景
即招聘要解决的这个问题产生的背景是什么？是因为业务战略改变、产品技术革新、政策异动或者是组织架构调整。只有清晰问题产生的背景和原因后，我们才能更合理的推演问题解决思路，进而判别招聘需求的真伪。
例如：在业务部门面临资金短缺问题时，提出招聘资金总监的需求，而这个问题产生的背景是央行政策收紧，资金筹措难度变大。业务部门基于此提出招聘需求，其实并不是一种真实的需求，甚至可能是为了风险分担。HRBP需要更全面的视角看待问题，避免被业务的逻辑影响判断。
4解决问题的困难
即回答解决招聘需求背后的问题时，遇到的困难和挑战是什么？这个问题要导出两个结果，一是要解决这问题招聘是否是唯一选择或者是否是最优选择。二是要解决这个问题需要什么特质的人。
同样对于上述案例，在央行政策收紧的背景下，资金筹措有很多困难，融资渠道变窄，金融产品发行受限，要解资金短缺问题，短期看招聘并不见得是最优的选择，可能多维度引进战略合作也是一种解决办法。
HRBP围绕这四个问题，与业务部门共同梳理、深入沟通，就招聘需求的真实性达成共识，即使发现是伪需求，HRBP也会因为协助澄清需求背后的问题，而取得业务的理解和认同。
招聘需求分析——客观呈现
过甄别环节，HRBP澄清了业务部门招聘需求的真实性，在分析阶段，HRBP围绕两个问题：一是候选人来了做什么？二是公司能为候选人提供什么？剖析理解招聘需求，客观呈现企业诉求及自身的优劣势，为招聘策略奠定基础。
1岗位诉求
基于需求甄别阶段与业务部门的深入交互，HRBP与业务已经对候选人到来后要解决的问题，可能遇到的困难和挑战，达成一致共识。这里需要HRBP进一步与业务沟通，一是完成对目前的现状和基础进行客观描述。二是明晰评价问题解决程度的量化指标，避免出现到岗位后评价不一致的现象。
2组织定位
具体指在企业现行组织架构中，招聘需求职位所处的层级、承担的职责、协作汇报关系等。HRBP需要借助企业已经梳理的“岗位说明书”、“任职资格要素”、“胜任力素质模型”等资料，整理相关信息。同时HRBP要深入实际业务场景，观察目前在岗人员工作情况，了解有温度的岗位细节。如果是新增职位需求，可以通过行业交流，了解岗位相关信息。
3企业环境
硬环境：候选人可以显性感知的，具有客观量化评价指标的，包括薪酬福利、地理位置、公司规模、行业地位、品牌知名度。软环境：企业特有文化、团队行事风格以及直接领导管理风格。
通过对企业环境的分析，一是知晓企业自身相对于市场的竞争优势，二是清晰企业需求人员的特质要素，做到价值观匹配。
对于企业软环境分析一定要客观清晰，越是高端职位，越注重双方文化的融入和匹配。企业在做价值观匹配时，首先要检核自己的企业文化或者价值观是否是目标群体所认同的，企业要能够因地制宜适时改良自己的土壤，而不是一味的找适应自己价值观的人。
4外部环境
外部环境分析，侧重从整个行业视角，看待招聘需求职位的情况，包括人才供给情况、薪酬水平以及人群特性等，明晰人才竞争情况。
通过招聘需求分析环节，HRBP要清楚对于招聘需求职位企业内部的定位、诉求以及企业自身的优势有哪些，同时也要清楚外部市场情况。基于目标群体的特性，链接企业内外部情况，为后续精准招聘策略奠定基础。
招聘需求锁定——人才画像
在与业务部门就招聘需求甄别、招聘需求分析达成一致意见后，我们要做的最后一步就是锁定招聘需求，完成人才画像。具体可以通过以下六个维度进行描述：
1基本情况
包括个人教育情况、行业从业经历、同类型岗位工作经历等。
2专业技能
基于要解决的实际问题以及面临困难和挑战进行反向推定。例如企业在面临物业服务品质提升的难题时，候选人必备的能力一定要有标准化服务体系构建落地能力、客户需求挖掘能力、定制化产品能力等。
3价值观
根据公司特有企业文化、团队结构及直接领导管理风格提炼融合要素。例如企业盛行酒文化，那么候选人最好也不讨厌喝酒，否则在融入上就会有些难。
4行为习惯
包括工作计划、时间管理、主动学习等；尤其在这个快速迭代的时代，好的行为习惯一定是工作效率倍升的基础。
5性格特性
重点关注团队协作能力、情绪管理能力以及人际关系处理能力。
6市场定位
明确需求职位的市场薪酬水平和对应分位值，并清晰目标群体的聚集范围，绘制人才地图（有关人才地图绘制的内容，我们会在后期文章中进行推送）。
在人才画像过程中，HRBP要全程保持与业务的紧密互动，确保双方对目标候选人认知的一致性，只有这样才不至于出现案例中评价不一的情况。
招聘，首先要做好需求分析，高质量的需求分析，能让招聘工作效率倍增，也能更好的服务于业务团队。
