来源 | 环球人力资源智库，ID：ghrlib
5月10日，京东发布2019年第一季度业绩报告。财报数据显示，净利润同比大幅增长380%，高达73亿元。
而关于员工人数，财报数据也有显示：
截至2019年3月31日，京东共有超过17.9万名正式员工，同期增长约1.6万人；
而薪酬数据显示：一季度京东集团员工薪酬平均上涨超过10%，物流员工的平均薪酬同比上涨超过5%。就在上个月，京东物流关于五险一金和底薪的调整还引起强烈讨论。
对此，京东物流回应称，原来的薪酬结构已经不适应新的模式，无法对绩效优异的员工体现出足够的激励。
薪酬问题已经成为困扰企业、员工和HR们一个普遍问题。很多企业面对薪酬问题时，总是回避与逃避。但是HR们必须正视薪酬问题，及时发现调整不合理的薪酬制度，只有这样才能避免发生薪酬危机，也只有这样企业才能持续、稳定地向前发展。
一、薪酬管理最难三点 ：酬水平、薪酬结构、薪酬调整
其实，不同类型的企业的薪酬问题略有不同。由于历史的影响，国有企业薪酬制度较为僵化，未与市场接轨，薪酬层次差距过小，少数企业的薪酬层次又过大。
由于民营企业常以协议工资为主，缺乏一定的规划性，导致薪酬制度过于灵活，缺乏清晰的制度、弹性大、不易管理。
外资企业则高薪高压，职场文化盛行，不易关注员工的心理收入。
但总的来说，企业薪酬管理的核心问题仍然体现
为竞争性、公平性、激励性和经济性几个方面。
员工一般抱怨薪酬有三点是最多的：薪酬水平、薪酬结构和薪酬调整。
员工的薪酬问题前三甲
而跟众多HR接触之后，也同样会有三种常见的问题：薪酬成本、薪酬激励、薪酬争议。
HR面对薪酬问题前三甲
二、11点薪酬难解困惑
这些抱怨反应到企业层面，薪酬问题就是一个系统问题。具体共性问题表现如下：
1.理念缺乏，导致薪酬价值导向弱化
企业为了什么付薪？员工能感受到薪酬的附加值是什么？是很多企业HR探讨的问题。薪酬理念是明确了企业在薪酬管理方面的价值导向，是薪酬体系整体的指导思想。
在大多数薪酬管理基础薄弱的企业中，不知道应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。一般企业都是按照行政层级、学历和司龄来进行价值分配薪酬。
而对职位所承担的责任和风险、技能、素质及绩效等真正关键因素，在设计薪酬体系时并没有重点考虑。
2.策略缺失，导致企业战略与薪酬衔接不足
薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合，从而制定对薪酬管理的指导原则。它是企业战略和薪酬管理的承接和衔接，对薪酬制度的设计与实施提出了策略层面的指导思想。
薪酬策略是企业战略分解到人力资源战略细化之一，薪酬策略是一种原则性设计，帮助企业赢得并保持竞争优势。其要回答的是“薪酬体系如何帮助我们达成发展战略并赢得竞争”的问题。
企业HR要规划出薪酬成本策略、薪酬水平策略、薪酬架构策略、薪酬差别策略、薪酬增长策略和支付策略。大多数企业没有用清晰、系统的薪酬策略来指导企业薪酬体系的建立。
3.职位间失衡，薪酬的内部公平性难公平
当企业在创业期时，规模较小人员较少，内部公平性问题不会凸显。但是当企业规模较大或者迅速扩大时，内部公平性问题就让人力资源管理者感到困惑。
很多企业薪酬内部不公平比薪酬外部竞争性方面存在的问题更为严重，其对企业影响更直观，也更为企业高管重视。
通常决策层容易注意到组织内岗位的横向公平和纵向公平。薪酬内部不公平的反映的现象很多，员工抱怨、部门之间沟通协作困难等都直接间接影响到文化。
员工会为了薪酬而工作，“给多少钱，办多少事”的思想会滋生。也有些想到只有提升职位才能提升薪酬，造成了员工的官本位思想。
更严重的是企业为了给员工提薪不得不给员工提升职务，造成了“官”多于“民”的现象，严重影响了企业文化。
5.组合要素简单，薪酬策略传递渠道不畅
薪酬组合是由薪酬单元一般可分为固定薪酬、浮动薪酬、福利及其他非经济薪酬组成。固定薪酬比如基本工资，固定补助等。浮动薪酬一般指绩效工资，奖金等形式。而福利包括各种福利补贴和福利假期等。
薪酬组合要素单一主要有两种表现：第一种是薪酬组合中的各要素单一。
大多数企业对于固定薪酬这一项都过度强化，缺少浮动薪酬。因此推行绩效时候，目标管理没有在浮动薪酬中体现，战略目标最终在这一环节传递失效。
还有一些企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。相反的案例是有些企业足够重视福利，也导致保障性较足，激励不足。
薪酬组合中的要素单一会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求。
第二种是各类人员的薪酬组合的比例失调。如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬战略的激励作用无法有效发挥。
非经济性薪酬是指人们从工作本身中得到的满足。忽视非经济性薪酬是一种原始的薪酬观念固化，在以人为本成为主流思想的管理时代，优秀的人才需要非经济薪酬的认可，才能得到重视和发展。
依据马斯洛的需求原理，经济薪酬只能满足生理、安全和部分社会性的需求，尊重和自我实现的需求往往不能通过金钱得到满足。
在不少企业中，很多高技术人才的离开往往不是因为经济薪酬太少，而是因为非经济薪酬没有得到恰当的激励。
薪酬设计只考虑到短期的薪酬激励，对核心员工及重要岗位未采取中长期的激励措施，对核心人才影响比较大。
短期激励背后的问题是核心人才的认知匮乏，没有下定决心要和优秀人才一起发展公司，最后导致核心人才的流失。
但由于有些企业制订薪酬制度时，只考虑内部因素，未能环顾市场竞争对手及类似企业的薪酬水平，导致人力资源的选育用留都成发展的掣肘。
9.定薪依据不充分，薪酬支付不合理
人员定薪时候应该给出参考意见和所依据维度。人员的经验、技能与素质不同应给予不同的待遇。
有些企业只按照层级定薪，忽略的技术人员的技能依据维度；销售人员也不单纯的是一个底薪，可以根据人脉和客户维度给予不同的定薪参考。
但某些企业在给人员定薪方面未设计定薪的评估方法，这会导致虽薪酬体系具公平性，但员工实际工资不公平。
很多企业多年不对薪酬进行调整，管理方式也是一成不变，制约了人力资源的发展，同时也会产生惰性以及落后性的企业文化。
薪酬体系是对内外环境分析后，根据内外环境的现状及组织的发展规划而设计的最有利于企业目标实现的激励体系，它应该随着企业内外环境变化而及时调整。
11.企业个性薪酬问题
除却以上共性观点外，还有一些个性的薪酬问题。
比如国有企业薪酬特点是高管薪酬管理相对规范，对普通员工规范性不足；对基本薪酬、补贴规范性很强，绩效、奖金等浮动薪酬部分发放带有一种管理随意性。
民营企业的薪酬问题一般聚焦于薪酬预算和成本的忽视，会听到很多“发不出工资”的声音。集团公司的薪酬问题聚焦于母子公司的薪酬管控。还有各种各样的行业，也有行业个性薪酬的问题和特点。
因此，在薪酬体系设计之前，薪酬诊断是尤为重要的一个环节，发现共性和个性问题，界定问题，从而解决问题是薪酬管理的一个基本思路。
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