概要：每日优鲜是一个具有自我进化功能的组织，要求新人高于现有员工平均水平，能力弱一些的员工会被淘汰，这样才能保证不断引入更强的人。
每日优鲜人力行政 VP：Sandy 孙研蕾
十余年五百强企业HR领域从业经验，曾任索尼爱立信招聘顾问、联想集团中国区HRBP。毕业于外交学院，英语及外交学双学士。
01 组织能力
“建立能够快速应对外在环境改变的团队战斗力。”这种能力，被杨国安教授定义为组织能力。
持续成功= 战略×组织能力，这两个因素之间是相乘的关系，其中一项不行，企业就无法获得成功。
02 组织能力的三角框架
企业成功的组织能力，第一个是员工能力，即员工具不具备你需要的能力；第二个是员工思维，员工愿不愿意的问题；第三个维度就是员工治理，允不允许员工去发挥他的最大价值。
一
一、员工能力，会不会？
【 1 套前瞻性招募体系 】
01
新人高于现有人员平均水平
每日优鲜是一个具有自我进化功能的组织，业务负责人和HR会给员工做评估，要求新人高于现有员工平均水平，能力弱一些的员工会被淘汰，这样才能保证不断引入更强的人。
2
德＞才，心力＞脑力，素质＞经验
每日优鲜成长速度十分之快，只能提前布置，提前招人。压力这么大的情况下，如果这个人没有极强的心理素质，跟公司没有共同的价值观，在这种环境里肯定难以生存。
全员Social + 猎头阶梯式激励
招聘的任务这么繁重，不光是HR在战斗，每日优鲜是全员招募+ 猎头阶梯式激励。HR发起招募，所有的管理者都会去拉人、内推。我们内推的比例大概能占到30%。
因为核心人员确实很难招，为了一个核心的岗位，我们会给猎头一个比较高的点位。而这个人才产生的收益远大于你付出的一点成本，所以从这个角度上讲，猎头阶梯式激励是可以去做的。
ABCD评估Review机制
每日优鲜非常重视ABCD评估的机制，整体招聘是两到三轮，希望给面试的候选人提供更好的体验。面试的人可能非常多，因为涉及到的业务者都会参与其中，但会营造一种相对比较轻松的氛围。所有的同事在一起，ABCD四档，评价都是A的候选人就要马上抢到手，B是试一试，C是等一等。
【 2 套精英型培养体系 】
馒头计划
每一位高管作为“馒头”，要带一位“馒弟”。一对一的每周沟通一次，每次45分钟到一个小时，解决工作上的难点和问题。高管对业务的理解和管理经验是比较丰富的，实践证明，这种辅导效果也很明显。
Mini-MBA
整个公司员工平均年龄不到28岁，高管层也比较年轻，他们实战经验比较丰富，敢打敢拼，但并没有经过特别系统的锻炼和训练，框架性的战略思维和开放的视野方面会相对弱一些，所以我们送他们去参加Mini-MBA，体系化的帮他们补足基础性的短板，同时还能帮助他们积累人脉。
管理沙龙+管理课程
我们为中层管理者提供管理课程，每月或每一个半月一次，帮他们提升管理能力。所有管理者都会参加管理沙龙，从战略、组织、运营三个维度相互探讨、交流。
新兵营+TED
基层员工会加入为期五天的新兵营，跟所有一线工人在一起，一天培训知识，四天体验整体流程，听一听一线客户的反馈和评价。这样员工会对工作流程有比较整体的认知，大家回来以后还可以提出一些问题，然后我们一起调整和改善。
二、员工意愿，愿不愿？
阿米巴小组PK赛马
PK赛马机制，12421
我们是业绩导向为主的公司，采用PK赛马机制管理员工。把员工分成很多阿米巴小组，依据小组任务的完成情况，给予排名靠前的小组奖励。前20%的人会获得比较大的奖励，中间70%是普通员工，最后10%是要淘汰或降级的。我们之前是271，现在改成12421，分层更细化，是希望鼓励员工不断地朝着上一层努力。
能上能下的晋升机制
跟考核相匹配，强的人你就上,不强的你就下，考察一年左右的时间，如果这个年轻人不错、冲劲很足，那就着重扶持他成长。这是一个灵活的能上能下的晋升机制。
03
有竞争力的期权方案
舍得在员工身上去投资和花钱,尊重员工的阶段性贡献。这个过程能够帮我们吸引到很强的人才。
鼓励工作和生活平衡
有张有驰才是文武之道，要准备一些人性化的东西帮大家舒缓压力。也不是说福利越多越好，观察员工最需要的是什么，有重点的人性关怀，会让大家有更大的满意度。
持续优化的“赢”的文化
一家公司，即便它没有开始搭建文化体系或者强化文化这件事情的时候，文化本身就是存在的。企业文化会增强员工的凝聚力和使命感。
三、员工治理，许不许？
创新孵化器和创新平台
培养目前不是主营业务，但是未来可能会持续发力的项目，像我们的便利购，是主营业务的补充，但有很好的市场前景和优势，以后可能会成立一个单独的子公司或者业务单元，甚至可能去独立融资。
乐高型灵活组织
比如百人计划的项目，隔一段时间就会搞一次大的战役，每次战役重点都不一样，可能是针对物流、可能是针对商品，会有不同的人从各个部门提出来，做相应的一些事情，所以这个是灵活组合的一种方式。
